分销企业解决“应收账款”问题有良策

 分销企业解决“应收账款”问题有良策

        其实，该公司早已意识到了这个问题，却总拿不出切实有效的解决方案。尤其是近两年，应收的压力似乎越来越大，但为下游渠道商提供信用期，毕竟是自己应该承担的职责，也是整个行业的共性。因此，一旦自己收紧了信用额度，就会引起下游渠道商的反弹，影响产品销量，上游厂商也有意见。可是，为了增加出货量，有时又难免对下游渠道的审查有所放松，应收的负担就会更加沉重。另外，最近这两年该公司多少涉足一些行业大项目，占用资金也很多。因此，这笔应收账款的数目也在急剧增长，公司也采取了财务人员和业务人员共同催账，对超期账款加强催缴力度等措施，然而该公司老总的心里总是不踏实，虽然目前这些应收款的账期都不太长，然而谁也不知道到底哪些账能收回来，哪些收不回来，如果真的有很多最终变成坏账，那可就要出大事了。

    寻根溯源 对症下药

　  病根 做分销很最重要的一点就是要将应收抓好，如果抓不好可能就会做不下去。正如该案例中所说，由于各种原因，目前分销商的应收确实越来越难做。

　　首先，分销商在应收上面临的压力跟国家的相关政策有关。目前央行的货币政策较为稳健，各家商业银行的准备金数额有所提高，同时票据贴现也正在进行清理，这就必然会影响到很多企业，包括分销商。因为贷款利息较高，很多管理比较正规的分销商一般是通过银行做一些票据贴现，并藉此拿到一些现金来周转，也可以用来放货。

　　央行在清理票据贴现的时候虽然会将一些违规操作的企业查出来，但也会影响到正常进行票据贴现的企业，包括总分销商、二代、经销商，大家都面临同样的问题。这是分销商应收压力增加的政策原因。

　　其次，这与和分销商合作的上游厂商财年的不同计算方式有关。因为大家财年计算方式不一，造成了分销商拿货、付款等都会有一定的波动，销售也会波动，最后导致区域分销商为总分销付款也会有一定的波动，在一定时间内应收的压力就会很大。

　　还有，目前很多分销企业都在做一些大项目。分销商的行业销售机会虽然很多，但占用资金数额较大，动辄上千万元。大单一来，就很容易对分销商的应收结构产生影响。如果正常回款的话，应收的比例应该占总销售额的80%左右，如果大单的比例占应收的40%以上，且又不能按期回款，对分销商来说就会很难。另外，这种大单一般都涉及到很多因素，包括软件开发、系统集成、服务等，如果一个环节不到位，就可能会影响到客户付款。

　　同样，国家的相关政策也会影响到行业客户，有时候他们确实没钱，谁都没有办法，分销商也不大可能去法院告他们，而只能选择等待。所以，这种大单的回款周期一般都很长，短的一个月、两个月；长的一年、两年，甚至更长。

    最后还有一个原因就是大家原来一直在谈的整个行业规范性问题，不管是分销商、二代，还是最终用户，管理水平可谓参差不齐，其整个财务的健康程度都会影响到分销商的应收状况。对分销商来说，现在看来找到一个好的合作伙伴是很不容易的。
 
　　行业中还有这样的现象：二代拿货的时候，除了价格要货比三家外，账期同样也要货比三家，比如二代可能会跟分销商说，“别的分销商可以给我放60天的账期，你能不能做到？”有时，销售人员迫于做单压力，可能就会答应二代的要求，这样一来也就造成了应收压力的增加。

　　药方 对分销商来说，为保证公司正常运作，一般要准备三份钱：一份放在账上，用来采购货物、支出人员工资等一些日常费用；还有一份是库存；另外一份就是应收。一般来说三者的数量应该是1：1：1的比例。打个比方，一个自行车要有两个轮子——一个是库存、一个是应收，要想让自行车运转起来，两个轮子就需要保持步调一致。应收不能过大，大了可能就提不了货；同样，库存也不能太大，大了周转就会出问题。这是一个相互匹配的问题。对分销商来说，销量很大的时候，势必会造成应收较高，下一阶段就要争取让回来的钱多于放出去的钱，这样才能保持现金流的正常运转。

　　应收的压力过大，如果是第一个原因造成的，我觉得是没有办法解决的，国家不扶持就很难说了。这时候就要评估公司的实力可不可以继续做这个生意，如果没有实力的话，是不是可以联合别人一起做？方正世纪就曾经和不少二代一起来合作做一些项目。

　  越靠近客户端，应收回来的难度就越大。所以，对于分销商来说，如果要做一些大的行业项目，一定要慎重选择客户，账期一般要控制在三个月以内，否则可能承担不了。

　　方正世纪做大的项目时都会严格把关，一是加强对最终用户的了解，一般的大客户项目，我们都要首先判断项目的付款周期，在了解客户的付款能力之后再做决定。

 　 在公司的内部信用管理方面，要有几个岗位共同把握资金运转。首先，对Sales的管理是一个很重要的方面，要求他们不能简单地将产品卖出去，还要保证将应收追回来，在考核上要对他们有一定的牵制；此外商务人员要看账期、审合同，看客户的信用额度是否已经超标；信用管理部门在为代理商授信时，要考虑好多大额度、多长时间才可能没有风险，同时还要对新客户进行一些资信调查——比如向新华信购买一些资信报告，了解其经营情况；此外还有一个是审批环节，主要是财务总监进行最后把关；法务部基本上是最后一关了，疑难问题才提交给他们去解决。

　　最重要的是，应收管理应该有一个信息系统为其提供支撑。每一项工作都不可能完全依赖大脑来记忆，哪个合同到期了，哪个合同还没到期，必须借助一些系统工具，保证信息的时时共享。

　　为有些大公司做项目时，分销商不仅需要对方提供营业执照等硬件指标，还要其法人提供法人担保，以个人资产担保，避免公司财产转移而产生麻烦；还有些分销商设法与银行沟通，为客户申请“贷款”，利用这些贷款归还欠账。这些都是很好的解决之道。 
    信用体制亟需建立

　　对所有渠道商来说，应收货款都是一个严峻的问题，IT产品的经销也越来越是一个高投入、高风险和低利润的行业。正因为如此，应收控制和管理也就成为每一个销售型公司必修的、而且是至关重要的一课。

　　从理论上讲，应收压力的产生主要有四个方面的原因：一是由于用户的付款周期较长，导致相应的经销商对上游供货商的付款拖延；二是由于经销商自己的资金周转出现困难，也会影响到对上游供货商的付款；三是由于上游供应商对库存产品急于销售，在经销商的层面就出现了供大于求的局面，经销商自然也要视产品的销售和回款状况来平衡对上游供应商的付款；第四点也是最严重的一个原因就是经销商的恶意拖欠，即某些实力不是很强的经销商基本上都是靠上游供货商的账期和授信来维持公司的运转，一旦出现资金问题，就会出现严重的拖欠，到一定程度时，应收就变成了坏账。

　　虽然产生应收的原因比较复杂，但对经销商和上游供货商来讲，也还是有办法控制的。首先，也是最理想的一个办法就是所有的经销商联合起来共同建立和维护IT销售市场的信用体制，这样就能在用户端使货款回笼控制在最理想和合理的范围内，不仅保障了自身的资金周转，同时也保证了上游供货商的资金周转，使各个环节的资金流都控制在一个良性的环境中。第二就是上游供货商要合理安排自己的库存销售，避免出现大量压货现象。最后一点，也是最重要的，就是所有上游供应商都要对自己的下游渠道中的信用和资信不良的经销商采取一致而有效的制裁手段，杜绝严重的拖欠和恶意诈骗行为的产生。            
    充分利用厂商的激励政策

　　分销商对经销商的激励方式，多以物流或资金流为出发点——首先对自身某条产品线的资金流和物流现状进行分析，然后再拿出相应的办法加快资金和货物周转。就目前的渠道分销来讲，我认为分销商利用信用额度、账期等激励方式，通过承担资金流来吸引经销商的可能性越来越小。

　　现在很多分销商的产品线都是按照“内部银行”方式进行财务运作各产品线经理按“贷款”形式拿到进货资本，产品进库之时就可以看到该产品部门“欠”公司多少钱。如果库存或者收款出现问题，这种欠款，即库存计提或欠款计提会按照一定比例与日俱增，从而带给各销售团队双倍的压力。

　　随着计提的不断增加，分销商出台相应激励计划的必要性也就与日俱增，到了一定时刻，哪怕是只卖出一块钱也会有效果，至少计提不再增加。而分销商的激励政策往往要在厂商的掌控中进行，厂商不愿看到分销商的激励搅乱其整个渠道体系——当然在管理的盲点时会出现例外。

　　对于分销商来说，应当充分利用的是厂商给予的激励方式，现在许多厂商为了更好地推动产品销售，在激烈的竞争中占有先机，产品上市以后就迅速进入分销渠道，往往会通过分销商进行巡展、技术讲座，并利用好的价格政策、免费试用、低价升级等方式对经销商进行激励。为进一步巩固产品销量，厂商还会加大激励力度，如加大返点、对分销商和出色的经销商进行公司奖励等。当产品已经占有稳定的市场份额时，厂商和分销商就开始利用该产品赚取利润，这时厂商多采取特价的方式，提供更好的技术支持，对个别出色的销售实施个人奖励。