降低成本——印刷企业永远的管理课题

降低成本——印刷企业永远的管理课题

    1．要追求大的利润必须有大的规模。
   不管怎样经营，印刷业的生产组织是工业化的，是靠设备和人员形成产品，带来销售收入和利润的。要追求大的利润必须有大的规模，扩大规模是发展的同义词。中华商务自成立以来，规模不断扩大，设备不断增多。规模大，公司的影响力才大，有利于迅速占领市场。中华商务自1980年成立后，用了七八年的时间形成了规模，生产能力就同香港当时规模较大的书刊印刷公司香港大日本印刷、香港凸版印刷相仿了，所以在上世纪80年代末已经成为香港知名的印刷企业，开始大规模地承接海外定单。由于中华商务安全印务公司建成了香港最大的安全印务公司，所以才有能力承担以中国银行为主的香港各大银行的印刷业务以及后来承印香港和澳门特区护照。
    
    规模大的基础是有市场，有与投资相称的利润。如果不顾市场或疏于管理，也会因盲目追求规模而下滑或倒闭。规模必须与利润同行，否则会使企业不堪重负。中华商务在投资问题上表现得很稳重，几乎全是从利润中提取发展资金的，所以，也有人说中华商务经营保守，错过了一些好时机。但是，这种稳健的经营作风却使中华商务平安度过了香港的各种经济危急时期，躲过了各种风险，一直平稳发展至今。
   
    2．通过高度机械化和自动化增加利润。
    回归前香港员工的工资高、房地产的价格高是众人皆知的，购买机器设备、纸张油墨等是世界基本同价的。然而，以海外订单为主的香港印刷的I价却比欧美甚至中国内地都低，而且几十年基本不变。这样，在发展上就必须躲开成本中的弱项，尽量少用员工，即使扩大规模也尽量不增加员工。中华商务在香港发展阶段，一直努力实现生产的机械化和自动化。国内的改革开放、深圳特区的建立，给香港企业降低成本带来了新的可能，中华商务也同样把劳务密集型的装订、手工等转移到深圳去完成。若要想成为世界级的印刷公司目前几乎没有可能，但是要成为中国的一流印刷企业则大有可能。
    
    3．降低成本是公司永远的管理课题。
    印刷业是加工工业，工价基本上是由市场情况决定的，而且，价格是比较公平和透明的。再说，大的客户一般都采用招标方式或多家报价的方法来确定由哪家印刷公司来印制，所以，想通过高价位来取胜的战略对印刷企业来说几乎是行不通的。经营只有采取低成本战略，即生产同样的产品的成本比对手低。  
    中华商务经常对所有组成成本的项目进行分析、探讨，力求寻找可以降低成本的途径。
    首先，我们努力把中华商务建设成综合性的印刷企业，从印前到印刷到印后都尽量在公司完成，这样可以降低运输周转时间，降低管理成本。同样的管理规模能承担的生产能力越大，越可以降低平均管理成本和行政费用。
  
    第二是工资成本。香港的高工资政策，使员工的工资成了成本中很大的一部分。于是，经常对所设岗位进行工作量分析，看该岗位的责任、工作强度是否和报酬相称。如果不相称，要么增大工作量或工作内容，人员重叠使用，一人担当多项工作，要么撤消该岗位或与其他岗位合并。
 
    第三是物料成本。由于物料成本在总成本中占的比重很大，所以，物料采购成了总经理直接过问并参与的工作。中华商务一直把用最低的价格采购到优质物料作为采购工作的方针，对生产部门则要求充分利用物料，综合利用物料，把物料用尽。另外，在车间里一直狠抓降低废品率，降低重印、补数为例。在仓储管理上也十分规范，务求降低仓储损耗和物料的积压。物料中占比重最大的是纸张。纸张的价格就如股票的行情一样，时涨时落。从公司高层开始就十分重视纸张价格走势，升时多买，降时少存，多年来基本上能把握住走势而没有使公司在纸张价格方面吃亏。
 
    第四是动力成本。印刷企业是耗电大户，中华商务每月电费都是百万元级的开支。在推行全员节约意识的前提下，有严格而具体的节电措施，并严格落实到人。由于多年坚持，节约成效是显著的。