第三只眼看价格战

        近几年来，几乎所行业、所有产品都面临价格战的威胁。从彩电、冰箱、微波炉到羽绒服、手机、PDA等等，不论厂家还是商家，都纷纷祭起“价格竞争”这一法宝。对此，专家学者、媒体及企业届莫衷一是、褒贬不一。有人用囚徒困境理论来论证价格战的弊端，认为价格战中，虽然市场被炒热了，消费升温了，消费者以低价购买了商品，厂家商家也卖出了大量商品，减少了库存积压。但是，在这一片喜人景象的背后，企业因降价而减少了利润甚至出现亏损，削弱了企业实力，从而也降低了企业技术研究和创新能力，产品质量和消费者利益因此而难以保障。其最终结果是在价格战中，谈不上谁是赢家，因为这其中根本不会有赢家。

         分析这种观点，我们发现它实质是站在价格战中弱势企业的立场说话，换句话说，是在为弱势企业“呻吟”。囚徒理论成立的条件过于苛刻，只适宜于某些特殊行业，如没有创造性选择的行业（石油、农业等资源性行业），而对于有创造性选择即可以不断推出新产品、应用新技术的行业来说，囚徒困境理论就不能成立。实际上任何一个企业发动价格战都是这些企业理性选择的结果，其本身是无可厚非的。当然这并不是说任何一个企业都可以采用价格战策略，更不是说价格战策略一定能成功。

        让我们跳出“圈外”，用旁观者的身份，用我们清醒的大脑，仔细打量一下价格战：

        价格战的实质是什么

        没有便宜两分钱抵消不了的顾客忠诚——菲利普·科特勒的观点。

        许多人认为技术是核心竞争力，但有技术的企业不一定能成功。我们认为，核心竞争力的关键在于企业在行业内的生产力水平是否具有比较竞争优势。所以，核心竞争力我们可以理解为:

        比较竞争优势——格兰仕的观点。

        在这一观点指导下，格兰仕坚持成本领先战略，把“成本领先”打造成自己的核心竞争力，并频频发动价格战，目前占有国内微波炉市场的75%左右，占有国际微波炉市场的30%以上。

        最先发动价格战的总是那些具有成本领先优势的企业。价格战的实质就是成本领先战略。成本领先战略追求全行业最低的总成本。成本最低的企业在市场运作中具有较大的市场空间：如果要在价格上与竞争对手相同或相近，则可以取得更大的利润率；如果追求与竞争者相同或相近的利润，则可以定低价，通过低价策略渗透市场，赢得更高市场份额，并对竞争对手构筑起成本性进入堡垒。在当前我国企业普遍缺乏核心技术，创新能力不够，产品同质化程度较高，价格竞争成为最普遍的手段的情况下，成本领先战略在赢得竞争优势方面效果是明显的。

        有人把价格竞争看作是低层次的竞争手段，这种观点是错误的。成本领先战略与差异化战略、目标集聚战略同为三大主要的竞争战略，说不上谁高谁低。成本领先战略需要大规模生产、销售，要求企业有一流的管理水平、先进的生产装备、强大的自我配套能力和较低的负债率。

        价格战要打出水平，丝毫不比差异化和目标集聚来的轻松。

        发动价格战的最佳时机是什么

        一般来说，在产品的成长期发动价格战比较容易收到积极效果，而产品处于成熟期时进行价格战则容易产生消极影响。1．产品处于成长期时，市场拥有巨大的成长空间。企业通过价格战，可以加速市场的成长，同时也比较容易迅速扩大自己的销售量和市场份额，实现薄利多销。

        2．产品的成长期发动价格战，不至于对其他企业尤其是市场上的主导企业构成最直接的威胁，价格战不至于演变为自相残杀，而是通过价格战共同得到消费者的关注和青睐，扩大整个市场的容量，把“蛋糕”做大，可以在一定程度上实现双赢。

        3．成长期的价格战一般不容易引起连锁反应，其他企业还可以走服务、品牌、品质、创新、特色等道路，可以避免在一条路上堵死。如果大家争相降价，则容易引起消费者持币观望、待购的局面。

        与以上三点相对应，产品处于成熟期则不适宜搞价格战，而应以服务和创新为主。成熟期，尤其当企业达到一定规模后，如果要继续扩大规模，势必挤占竞争对手的市场份额，遇到的抵抗也会更顽强，付出的代价会更高昂。竞争对手剩下的都是最忠诚的顾客，可能你永远也争不到。长虹99年的降价未能收到预期效果即是一例。

        什么样的产品“适合”价格战

        一般来说，只有价格需求弹较大的产品才可以打价格战（但不是一定要打价格战）。因为价格战的基础是“薄利多销”，当商品的价格需求弹性较大时，消费者对价格变动反应敏感，商品价格一降低，消费者即大量采购，降价而导致的损失则可以由多销产品的利润来弥补；相反，如果价格需求弹性较小，消费者对价格变动没有什么太大的反应，多销产品的利润仍弥补不了降价的损失（或者产品销量根本不会增加），则可能出现价格战的一些负面效应，即价格战降低了企业的利润，削弱了企业的实力，降低了企业的技术创新能力等。

        什么样的企业“适合”价格战

        一般的讲，一个企业要采取价格战策略，除了成本领先外，还需要具备以下三个基本条件：

        1．产品质量达到业内较高水平，并得到目标顾客认同。这样降价就不会使顾客产生质次价低的印象，动摇在顾客心中企业的品牌形象。这是价格战成功的基础。企业如果没有这方面牢固的基础，就只会吸引那些贪图便宜、重价不重质的低端顾客，最终得不偿失。

        2．价格战必须以新产品上市作为先导和后续手段。利用降价引人注目的时机推出新产品或高档产品，既可以降低推出新产品的广告费用，也可以通过新产品吸引更多的非价格导向的顾客，冲淡价格低、档次低的思维定势，还可以减少因降价而产生的利润损失。这样不但会树立企业“不断创新”的品牌形象，还会给人一种企业让利消费者的印象。没有新产品的推出，格战就失去了灵魂，难以产生持久的效果。比如：价格战搞得最凶的格兰仕，每次价格战斗推出一系列新产品。

        3．发动价格战的企业要有一定的生产规模。一般认为生产能力达到整个市场容量的10%是一个临界点，达到这一点后，企业的大幅降价行为就足以对整个市场产生震撼性的影响。同时，这一规模也是企业形成规模经济的起点。

        1996年长虹和格兰仕发动价格战，基本上都符合这三个条件，所以，效果比较理想。

信息来源：慧聪网