浅谈不确定视域下的战略管理(下)

　　四、战略管理需要激活右脑

　　过去近30年来，人们似乎逐渐接受了这样的观点，战略管理是一个逻辑化的分析过程和控制过程，只涉及人的左脑部分。事实上，许多决策者在做决策时，紧盯数字和市场调研报告，迷信量化模型，不自觉地为各种定量分析管理工具所囿。殊不知现在信息爆炸，资讯泛滥，且真伪难辨;调研报告中有意无意混杂了大量伪事实的错误假设，陷阱防不胜防;再则，很多数据彼此矛盾，即便是同样的数据，也可能得出相反的判断;此外，模型毕竟是一种抽象和近似，难免有结构性的缺陷。在剔除冗余信息纠正明显偏差时，直觉扮演了不可或缺的角色，对那些仅凭理性和分析无法解决的问题，直觉尤其能发挥独到的作用。直觉的伟大在于，不拘泥过程和细节，撇开表象和繁复的因果链，直指问题的本质和核心。

　　历史有时会惊人地重现，更恰当的说法是，历史会螺旋式地前进。在泰勒的科学管理时代之前，企业家是靠经验和直觉打理企业。当时代进入二十一世纪，企业家的直觉力、洞察力、悟性、潜意识又重新焕发光芒，从被科学至上、理性至上、逻辑至上而边缘化的状况，重新回归到显在地位，并将在战略管理中日益显示其重要性。诚然，战略管理离不开理性和知性，离不开事实与数据，但战略决策者要始终注意保持决策直觉与决策质感，注重激活右脑，强调科学性与艺术性的结合，理性与感性的结合，悟性和灵性的张扬。之所以如此，是因为在新的商业环境下，战略的本质已演变为对不确定性的驾驭;企业家能力的高低，很大程度上取决于对不确定性或者对变革的管理。在这种情况下，舍直觉其谁?

　　“战略是一种意图”是哈默尔和普拉哈拉德提出的一个论断，该论断在当时并未受到足够的重视。其实，哈氏所谓的意图是指最终追求的一种目标，本质上是直觉。然而，恰如明茨伯格曾经尖锐指出的那样：“管理领域出现的奇特现象是，管理人员普遍收入丰厚而影响巨大，但严重缺乏常识和直觉”。管理实践不断表明，“意图”虽然仅仅是一种直觉，并不具体明晰，当然就更不完善，但它却扮演了“罗盘”的角色。在充满高度不确定性和存在大量偶然性的现实商业环境中，在变化越来越快的市场上，不管战略有多么英明正确，多么清晰周全，也不可能具体到所有的细节，总会遇到或有的始料未及的突发情况，总会碰到一些模棱两可的灰色问题，在实际执行过程中也难免发生一些偏差。换言之，即使是最好的战略也不能给企业一个完全确定的既定路线。因此，作为指引方向和导航的罗盘，远比具体而详尽的“地图”重要得多。好的战略家能够根据长期锤炼的直觉质感，在意图的牵引下，既能掌握经营环境的非线性改变，又能同时在多维度上考虑问题，统揽全局。

　　五、反梯度推移、突变性变革与创新

　　进入新千年以来，战略管理特别强调变革与创新。然而，企业在推行变革和创新的时候，往往会碰到两难抉择：是渐进式还是突变式?是改良还是改革?企业往往偏好前者，很多情况下会力主和风细雨式的渐进变革，其理由似乎很充足：企业要稳健发展，切忌急功近利、急躁冒进，应尽量避免出现大幅变化的“巨涨落”;要稳中求变，循序渐进，稳扎稳打，步步为营，凡事控制在平衡态，不可操之过急，否则欲速则不达，甚至哗变。再则，还有路径依赖一说，即事物演化对其发展道路和适用规则的选择有依赖性，一旦选择了某种道路就很难改弦易辙。

　　然而，上述理由似是而非。渐进式的变革有一个根本的假设前提，那就是企业的发展方向是正确的，对大格局的研判是准确的，否则会南辕北辙。拾遗补缺式的渐进改良，只会导致在错误的道路上渐行渐远，其后果只是在原本已经盘根错节、积弊深沉的系统中加剧复杂，使问题的解决变得更加困难。稍加分析不难发现，渐进式变革是一种从外部来解决问题的方法，最大的问题是忽视了企业中冲突的内在动力和本质，就象在数字化技术中全力研究模拟技术的日本企业一样，付出很多但却无法得到回报，甚至因此而落败。

　　一位智者曾言，“财富永远来源于更好地突破现状、把握未知，而非更好地完善已知”。现在的战略管理倡导通过反梯度推移，实现组织的突变性变革和创新。反梯度推移，不象通常那样序贯的、顺次的、梯度的推进，而是渐进过程的中断，非平衡发展的突变和创造性毁灭(creativedestruction)。熊彼特在多年前总结他所观察的现代经济演化特征时指出，推动进步的力量，并非来自过去经验的累积，而在于颠覆性的全盘创新。美国科学哲学家托马斯·库恩亦提出“范式转移(paradigmshift)”概念，他特别强调新旧范式之间具有不可通约性，范式的转换是一种整体性、结构性转换;范式的改变是世界观的改变，范式一改变，这世界本身也随之改变了。

　　在转型变革期，作为企业战略管理核心内容的变革、再造和创新，绝不是一次改良而是一场革命，其方式是突变式的。主要原因是：(1)企业变革和再造是对固有基本信念的挑战。这些信念深深植根于企业内部，影响企业员工的心智模式，对企业经营活动的展开、业务流程的设计和执行起基础性作用。由于当今世界的商业环境及游戏规则已经发生革命性的变化，从根本上动摇了以往的商业逻辑和管理范式，必须对企业既有的、视为当然的基本信念进行批判性审视，促进基本信念的重大转变，使组织里的每个人都开始关心“做正确的事”而非仅“把事做正确”。突变型再造和创新的根本目的，是要不断地矫正轨道，使企业永远向着正确的方向，而非如何在现有的轨道上跑得更快。(2)企业再造和变革不是要在业绩上取得点滴的改善或逐渐提高，而是要在经营业绩上取得显著的改进。企业变革和再造要基于某一崭新的理念而展开，不是对组织和流程简单的修修补补，而是对组织的再造，对业务流程的重建，对“零和竞争”的超越，对新市场的开辟，从而使企业产生脱胎换骨的变化。如企业通过挖掘顾客的潜在需求，采用突破性技术取代原有的传统技术，通过与市场意见领导者进行沟通和对消费者进行再教育等方式影响市场，采取主动性营销策略，挖掘商机，创造新的商业模式，形成新的市场格局和新的利润源。(3)突变是摆脱积重难返的旧体制和复杂系统巨大惯性的唯一出路，唯有通过突变和创新，方可实现企业从旧质转化为新质的爆发式跃迁。在明晰事物的真相和问题的症结后，就要大刀阔斧、从容不迫地施行变革，置死地而后生，从根本上使企业走出困境。

信息来源：天下商机