问诊企业治理 提前把脉对症下药

   当经营状况良好且已达到了业绩目标时，企业往往会自满，对风险放松警惕；而当经营状况不尽如人意时，企业又常常反应过度。这是大多数企业正常的反应，是企业通过制定预期进行管理的结果。这使得企业聚焦在出现问题的地方，而认为那些达标的地方都运转良好。在某些风险管理实践中，尤其是在利用量化工具对历史数据进行分析时，企业常常在本该悲观预期时盲目乐观，如在一轮经济繁荣的末期。

    监审的“逆”周期偏好

    商业运行具有周期性，但监审的力度往往倾向于与商业运行周期相反或不对称，即在衰退期监审的力度往往很大，而在扩张时期监审力度则小许多。虽然看似合理，但笔者并不认为这就是最佳实践。

    监审力度不平衡的例子很多，尤其在本轮衰退中所表现出来的更为典型。每次金融危机都让大家重新开始重视风险管理，加强监管的呼声不绝于耳。如2002年安然事件后，世界范围内的监管部门出台了一系列关于公司治理和风险管理的政策和规定。但是，一旦危机过后，经济繁荣起来，谨慎的声音渐弱，规则就被搁置一旁。此时，股东们开始享受高回报，而审查则被看做是对业绩的一种拖累而被束之高阁。

    许多公司对不正常利润比对不正常损失的调查力度轻得多。有证据表明，高额的不正常利润往往是酿成未来灾难的隐患，这次金融危机就是一个很好的例证。

    监审的放松往往泛滥于企业急速扩张期，此时企业往往只关注销售收入的快速增长，过于自负且偏执于宏大的扩张计划，而自我的控制很弱，结果导致高风险的投资和不恰当的并购行为。相反的，出于对风险的过分担心和过分保守的策略，过度监审往往表现为剧烈的成本削减、严重压缩投资(甚至是必要的投资)、资产负债表的“清理”和变卖投资(有时会以超低价格处理)，很明显，这两种方式都不理想。

    公司处于兴旺期并对未来充满信心，资本也是招之即来，此时，对风险的承受力很高，倾向于通过并购来扩张。由于被并购公司的销售收入的纳入，另外，一些成本被分摊到之后若干年或者被计入一次性支出的项目下，以及一些成本节约的立刻见效，使得这样的扩张可能会在短期内增加公司的利润，但是，从长期来看常常是获得的收益低于标准收益。有许多基于对协同效应的乐观预期而采取的激进的并购案例，最后往往被证明并非物有所值。因此，时间是一个非常重要的因素，短期内的弱审查与高风险，会使公司业绩看起来不错，还会进一步阻碍公司对这种做法的质疑。

    当公司业绩不良时，渐渐开始对风险没了“胃口”。为了避免业绩下降，他们往往会采取易操作并迅速见效的方式—削减成本、减少研发投入、提高接受项目的门槛，这样做的短期效果非常明显，但是对公司的长期增长力、效率和竞争力有很大的危害。原本很差的决定如今却堂而皇之的成为经理们的救命稻草，无形中使公司陷入危险境地。

    提前“把脉”，对症下药

    那么，在商业周期循环中，如何校准监审的尺度来使经理们采取合适的风险意识？如何帮助企业在景气度高时不要太冲动，而在不景气时要有勇气进行长期投资？

    承担风险不可避免地具有不确定性，因此，提前进行风险评估测量，对驱动长期业绩增长至关重要。

    好决定并不一定总能得到好结果，而风险正是这之间的一个决定性变量，即使是在适当的审查和合理的约束下做出的决定也并非总能产生好的结果。因此，笔者认为，如果你想要在商业循环中，在进行适当的审查的同时保证良好的业绩，那么业绩管理和风险管理就是一枚硬币的两面，要保证两者的协调，而不是顾此失彼。

    企业治理是一个框架概念，而不是一个实际工具，它把可靠的审查和持续的业绩结合起来，与标准的风险管理方法结合，则收效显著，例如由COSO制定的企业风险管理框架(ERM)。

    ERM框架把风险管理定义为“合理地确保公司目标实现”的工具，这个定义清晰地描述了风险和业绩的结合。通过强调“合理地确保”暗示风险是要被管理的，但不可能消除。因此，风险管理不仅仅是避免不良后果，还要确保实现好的结果。同时ERM框架还强调“董事会、管理层和其他人员(都要参与)”，即风险管理要全员参与而不只涉及少数高层。

    然而，调查显示许多公司常常把业绩和风险管理区别对待。例如，一项调查显示许多公司实施ERM框架，实际上不是为了促进业绩而主动实施，而是为了迫于外部监管要求和公司治理压力而被动实施。尽管如此，调查发现风险管理对业绩还是有所帮助的，如有助于提供更好的决策能力，改善公司治理的实践，在周期性萧条时期降低利润的损失、改善业绩。

信息来源：新理财