战略重组是出版集团做强做大的路径选择

        近年来，出版业关于重组、兼并、并购、资本运作、资本经营等提法和做法越来越多，这里所讲的战略重组，就是通过对企业内部及外部各种资源的有效整合，以资本、业务等方式为链条，综合运作，实现企业内部集约经营和外部规模经营的统一的发展战略。

　　中国的出版业是在计划经济体制下形成的事业单位体制，带有明显的计划经济痕迹。出版单位是按照主办部门和地区的行政级别配置的，出版产业链和出版市场被条块分割，缺乏统一开放、竞争有序的市场体系，造成小而全、多而散，具有资源平均、竞争乏力的先天不足特点。具体可概括为“四个单一”：产品结构单一，以教材为主的纸质出版物占绝大比重;产业结构单一，大多以图书出版为主业，集团形式的出版机构一般也仅限于编印发供的单一产业链条;利润结构单一，大多数出版集团70%以上利润来自教材教辅;投资结构单一，投资主体长期缺位，难以实现投资多元化。上述“四个单一”的结构性矛盾十分突出，导致资源重复浪费，生产各环节同质化，同业竞争、同质竞争严重，出版业整体效率低下。通过战略重组无疑是消除体制弊端负面积淀的必然要求。

　　出版业重组迎来战略机遇期

　　战略重组是出版业从自然发展到裂变增长的必然途径。文化产业具有反经济周期和逆势而上的特点，当前的金融危机正好给出版业实施战略重组提供了有利的战略机遇期。

　　社会主义市场经济运行规律的作用

　　社会主义市场经济运行规律对出版产业发展具有不可抗拒性。尽管出版业具有意识形态特征，但是作为产业，竞争是不可避免的。竞争的结果，就是资源逐渐流向实力强的企业。我们只能遵循而不能违背这种规律，这也是商品经济的基本规律。马克思主义基本原理告诉我们，有商品生产就会有竞争，在竞争中求发展求壮大，是市场经济自身的内在必然趋势，市场机制本身就激励着市场主体不断提高支配物质资源的能力。这种经济规律至今仍然是经济领域的基本规律，出版产业也逃脱不出这种规律。

　　市场主体的确立使战略重组成为可能

　　出版集团“事改企”后，出版单位由过去的“事企合一”的二元结构彻底转变为完全意义上的企业，开始以独立的市场经济主体身份全面参与市场竞争。市场竞争主体的确立，使得出版战略重组成为可能，具备了现实可操作性。正是在这种体制性障碍破除之后，国内出版发行业的活力逐渐迸发出来，纷纷以投资主体身份参与资本市场的运作。目前我国出版发行类的上市公司已达11家，净融资达240多亿元，造就了一批市场主体和战略投资者。

　　政府倡导提供了良好的政策环境

　　现在，从中央到地方都明确要求组建大型文化企业集团，引导出版资源在更大的范围内、更广的领域内进行重组。新闻出版总署计划在全国组建3至5个双百亿大型出版发行集团，培育30家到50家年销售接近50亿至100亿元人民币的骨干传媒企业，打造若干出版产业带和若干出版旗舰企业等。可以说，2009年是出版业的战略重组年，政府这只看得见的手，将在遵循出版业发展规律的基础上大力支持和倡导出版战略重组。如此一来，市场和政策的双重机制，将有效突破不同形态媒体相互分割的产业壁垒，打破计划经济时期形成的条块分割、地区封锁的市场壁垒，从而推动出版业以资本、业务、市场为纽带实行跨地区、跨行业、跨媒体经营，实行集团化、集约化、专业化发展。

　　国际国内有现成的成功经验可资借鉴

　　在世界经济一体化的今天，少数跨国集团以购并为手段，将触角延伸到世界的各个角落，通过规模效益，赚取可观的利润。国内其他工业领域中的一些核心品牌、龙头企业基本上都是通过慢慢扩张，逐渐发展成为跨区域、跨领域的大型集团的。而国外规模比较大的出版集团或传媒集团也无一不是经历了重组扩张之路。像美国默多克新闻集团，从澳大利亚小镇到英国再到美国，最终走向全球，默多克新闻集团在不长的时间内利用传媒这个平台，坚定地开拓了资本运营的路线。因此，当新闻集团如今以全球规模最大、国际化程度最高、销售额和发行量全球第一的综合性传媒集团面目出现，并控制着电影、电视、报刊、书籍出版甚至有可能到互联网等越来越多领域的时候，其重组扩张的战略是功不可没的。新闻集团的成长轨迹清晰地展现了传媒行业的变迁，也为我国的出版业及传媒业诠释了未来发展方向。国际上出版集团并购重组的历史和经验揭示了当代出版业的发展动向和特征：出版企业越做越大，集团化和垄断化经营趋势越来越明显。2007年全球排名前50位的出版公司销售收入总额占全球出版销售总收入的90%以上，而美国排名前20位的大型出版集团占据了94%的市场份额，出版业已经成为一个高度垄断的产业。

　　出版业战略重组的实施与操作

　　战略重组的方向和目的

　　由于综合性的文化集团可以优势互补，所以将来多元化复合型的大型文化产业集团应该是发展趋势。出版集团应该通过横向、纵向以及混合兼并重组扩张，拓展业内产业链条，扩展多业态产业布局，涵盖多元化投资结构，从而建成跨区域、跨媒介、跨行业、跨所有制的大型文化集团。以我们山东出版集团为例，2008年，集团主营业务收入净额67.32亿元，实现利税3.97亿元，总资产数额达到84.34亿元,所有者权益达36.56亿元。2008年山东全省新闻出版业总资产是564.8亿元，山东出版集团占其中七分之一;销售收入501.4亿元，集团也占近七分之一;产业增加值149.5亿元，集团占近十分之一。凭借集团多年的积累，已具备了打造出版航母的资金、经验、人才等基础。转企改制后，集团的总体发展思路是坚持“一个目标、四步走”，实施“五大战略”，抓好“五个关键环节”。“一个目标”是指争取2011年之前，集团控股的股份公司上市;2013年，集团年销售总收入和资产总额突破“双百亿”，建成环渤海出版产业带骨干企业和在全国有影响力的大型出版文化产业集团。“四步走”即转企、股改、上市和重组，四步连环，梯次推进。相信再经过两到三年完全市场化的运作，通过战略重组，山东出版集团有实力成为环渤海出版带乃至业内大型骨干企业集团。

　　战略重组的内容

　　战略重组有两个层面：第一个层面是资源重组，主要是对集团内部的出版资源、人力资源、品牌资源等进行裂变、整合、重组，实现资源最优化配置。第二个层面是资产重组，包括集团内外有形资产和无形资产的联合、兼并、并购等。两个层面可以细分为五个重点：一是经营性资源的整合，包括出版企业内部各单位固定资产、出版、发行、印刷物资资源的整合;二是资金资源的整合;三是隐性资源的整合，包括专有出版权、版权、作者群和读者群、信息、专门技术、发行渠道、声誉与品牌的整合;四是选题资源的整合;五是人力资源的整合。通过资源整合可以形成产品生产、物资供应、市场营销等方面的一体化管理，形成彼此协同作战的出版联合体，从而减少内耗，降低成本，提高效益。

　　战略重组的方式

　　首先，出版集团应在定位为内容提供商的基础上，采取市场细分的战略，突出主业，走专而精的道路，把主业做好;其次，把与内容产业不相关的业务剥离出去，通过并购、重组等资本市场运作，把资源集中在内容产业方面，强化核心竞争力;再次将多种媒体以及跨地区的横向并购与延伸产业链条的纵向并购以及二者结合的混合并购并举，构建具有多元经济成分的现代立体文化产业体系。在战略重组的过程中，要充分发挥主流出版媒体的资源优势，对其他所有制的出版发行企业以及其他媒体，通过业务、资本等途径进行兼并收购，不断提高主流出版单位的市场覆盖率。

　　战略重组切忌盲目扩张

　　战略重组不是盲目扩张，不应一哄而上。战略重组的前提是在一定实力的基础上，伴随质量效益的提升和发展方式的根本转变，是企业在一定发展阶段的自发性和主动性行为，是基于市场竞争的内在需要。出版集团对外扩张之前必须先把自己内部的资源整合好，等具备了明显的核心竞争力之后，再对外发展扩张才有坚实的基础。例如我省制造业中的海尔、青啤等企业搞资本扩张的成功经验都是基于上述前提的。另外，从行业角度来讲，毕竟出版业参与完全市场经济竞争的时间与其他工业企业相比还比较短，经验不足，面临的外部环境也不尽相同，所以在实施重组扩张战略时应该尤为谨慎，不能一蹴而就，需要循序渐进，在实践中不断探索适合出版行业特点的战略重组路径。此外还有一个很重要的问题，那就是要注意保持一种在做精做好与做强做大之间的有效平衡。一味地扩张或者一味地寻求企业规模未必是明智的战略决策，从某种意义上讲，企业的规模在更大程度上与企业所承担的风险度是成正比的。

信息来源：中国新闻出版报