纸箱厂管理之各项支出及目标管理

当我们想要降低成本的时候必须要清楚的知道我们公司各项支出的包括哪些？公司各项支出包括  “原纸、水电、伙食、生产人员、辅料、生产损耗、机器维修保全、管理人员、辅助人员、业务提成、业务招待费、运输费”  等等。

什么是目标管理呢？

我们针对公司的实际运作中的各项支出合理制定出控制目标，也就是目标管理，目标管理是以目标为向导，人为中心，成果为标准，而使组织和个人取得最佳业绩的现代管理方法。目标管理又可称为成果管理，也可叫责任制，是指企业中个体职工的积极参与，自上而下的确定工作目标，并在工作中实施自我控制，自下而上地保证目标实现的一种管理办法。  例如  这个月的纸板线的废次品率为1.8%，那么这个数值是有点高的，所以我们开会讨论制定一个下个月的废次品率的目标，假高定为1.2%，那么下个月达到这个标准的生产线主管和机长我们给他相应的奖励，反之达不到可适当的惩罚，并且废次品率可纳入主管的考核里面;

针对公司各项支出进行目标管理，细则如下：

一、原纸采购和出仓、回仓的监控  

a、寻求质优价廉的原材料供应商，且在采购原纸时也要做到货比三家;  

b、制定原纸安全仓存标准，可有效节约周转资金，又不影响生产;  

c、原纸在进仓、出仓、回仓时铲车员要轻铲轻放，保证不损害原纸;  

d、原纸货仓要时刻保证阴凉、干燥、通风;  

e、原纸在出仓之前要做水分的测量，保证出仓的原纸水分含量符合生产标准;  

f、制定出仓、回仓跟踪记录，并每天把原纸的消耗数值准确的上报给副总。

二、水电的监控   

a、为了节约水电，职员工宿舍可安装水表、电表，制定单个人员用水、用电标准，用水电超标的宿舍人员相应交纳合理的水电费;  

b、在工厂，只要光线够明亮，没有必要开的灯和用电器可不开;  

c、任何人看见水龙头没有关闭，有义务把水龙头关闭，并可上报部门主管;  

d、开了水龙头不关者可视为浪费水资源，第一次口头警告、第二次可教育、第三次适当处罚; 

e、每天由行政部人员监督全厂的水电节约情况，并把每天水电的实际用量上报给副总;

三、标准伙食的掌控   

a、制定合理的伙食标准，后勤部提供每周的职员工菜谱交由行政部;  

b、由公司联系供应商，并由供应商提供合理且质优价廉的蔬菜、肉类、大米、油类等等，如果价格合理可固定一两家供应商;  

c、行政部会对蔬菜、肉类、大米、油类的市场行情进行监控，如果发现市场上的蔬菜、肉类、大米、油类等等的价格比我们供应商的送货价格要低，那么可要求供应商降价或考虑更换供应商，以降低公司的伙食支出;  

d、在职员工用餐时，要做到吃多少打多少的原则，即不可浪费粮食，由后勤行政监督; 

e、后勤部每天的支出由后勤主管如实制定明细上报给副总;

四、生产人员工资的控制   

a、制定出合理的各部门人员标准配备;  

b、如果是计时的要保证人工工资处在同行业的中等水平即可; 

c、如果是计件的可制定出合理的计件方案来核算工人工资，计件成功且合理的四大标志是“出货准时率大幅提升、   生产人员明显减少、  全员薪金不得超过计时时的全员总体的1.05倍、   和计时制相比废次品率和客户投诉没有明显的增加” 

d、财务部每天对生产人员的薪酬进行统计核算，之后把每天的生产人员的薪酬统计结果上报给副总;

五、辅料的控制   

辅料包括“生粉、钉线、水墨、双面胶、牛皮胶、胶水、线手套、胶手套、碎布、卷尺、工具、文具”等等。 

a、寻求质优价廉的辅料供应商，且在采购辅料时也要做到货比三家; 如果价格合理可固定两三家供应商;   

b、采购部会对各辅料的市场行情进行监控，如果发现市场上的辅料的价格比我们供应商的送货价格要低，那么可要求供应商降价或考虑更换供应商，以降低公司的支出;

c、建立职员工文具、工具跟踪制度，即设计制定‘工具、文具配备清单’，每个人员领用卷尺、笔记本、计算器、机台工具时必须要把他所须的文具、工具纳入文具、工具配备清单，如工具正常损坏，可以旧换新，文具用完之后必须以旧换新，在该人员离职时必须要按照文具、工具配备清单上的明细归还其领用的工具、文具，如不能如数归还，可按不能归还的用品的实际价值在该员工的工资里面合理扣除，以减少公司的损失;  

d、无论哪个部门领用辅料都必须要以旧换新，至于什么辅料以旧换新可开会商讨;  

e、制定各辅料安全仓存标准，可有效节约周转资金，又不影响生产;  

f、辅料仓部必须将每天辅料的领用明细和进价上报给副总;

六、生产损耗   

生产损耗是指纸板生产线、纸箱生产线的不良品的产出，生产损耗的控制首先要做到精确的统计，之后制定控制目标，通过机器维修保养、技能培训、心态培训而达到降低不良品的目的。  

a、纸板生产线不良品是指生产线产出的不含坑机压线产出废边的所有不合格纸板，当天每条生产线的不合格品在下班前要全部过磅称重，并且要把这些数值交由生产厂长，由生产厂长把纸板生产线当班的废品实重上报给副总;  

b、纸箱生产线不良品是指在制成中产出的不含“分纸产出废边、切角产出的废边、模切产出的废边”等等的所有不合格纸板，当天每条纸箱生产线的不合格品在下班前要全部过磅称重，并且要把这些数值交由生产厂长，由生产厂长交给副总;  

c、副总通过每天原纸的消耗和当日废次品的重量进行评估，月底由行政部制定出月产能废次品率统计报表;  

d、在生产会议上大家共同商讨废次品率的控制，制定降低废次品率的目标，废次品率的降低可作生产厂长的工作能力的考核标准之一; 

七、机器维修保全  

为什么要把机器维修保养，纳入成本控制里面呢？首先大家要明白的一点就是如果机器保养不好，可能会导致机器损坏或是不良品增加，在维修时又会导致停机，使生产辅助时间增加，所以把机器维修保养纳入成本控制里面。 建立机器维修保全制度，机器维修保全可分为日保养、月保养、季度保养、年度保养检修。

 a、日保养由岗位机长完成，即指每天的机器清洁卫生、加润滑油工作。可制定油杯加润滑油标准，即每班每个油杯的加油量为一杯、两杯，模切可定为三杯;   

b、月保养、季度保养、即指对各机器各轴承、润滑点加注黄油，以及专业的检修;  

c、年度保养检修是指每年会对各机器进行一个全面的检修，确保机器各部位一切正常;  

d、机器维修保全由生产和维修主管监督保养、维修，由行政部全面监督生产部和维修部的保养维修工作;  

e、每天维修工在没有机器维修的情况下，他们的任务就是巡逻检查机器保养情况，保养不到位的可及时知会该部门主管，要求改良;   

f、在维修部维修机器和更换配件后要写一份详细的机器维修原因分析报告给副总，即维修所耗时间、更换配件明细、是正常的损坏还是人为操作不当又或者是机器配件本身的问题等等;

八、管理费   

a、制定出合理的各部门管理人员配备标准;  

b、除了厂长和经理之外，组长都要一边管理一边监职做机长;  

c、各部门主管要尽量减少加班或是主管人员加班一律和营业跟单员一样免费加班;

九、辅助人员  

a、制定出合理的各部门辅助人员配备标准;  

b、辅助人员加班必须要经过严格的审批，方可加班;  

c、辅助人员在日常工作中如手头上的工作已经做完，必须要向该部门主管汇报并主动申请主管按排其他工作;

十、业务招待费 

最有效的方法就是根据确认的收入来做费用预算。比如，上个月出来实现多少收入，按照5%算出这个月可以用的可变费用（业务招待费等），然后根据重要性先后比，依次分摊到各个项目上，不重要的少分点甚至不分，重要的先来。下个月收入出来后，算出2月份可变费用，依次类推，理论上，每个月的收入应该都差的不是很多，如果有大出入，下个月可再作调整。

十一、业务提成  

首先我们制定业务提成制度，也就是说我们对客户承诺的交货期要准时，反之客户的付款也要及时，在业务提成方面我们要注意的是客户承诺的付款时间要准，如果不准会按照我们事先的约定会对业务员的提成进行适当的减少   例如：一个业务员的客户承诺我们公司是月结30天的，但因为该客户内部的因素导致客户付款不及时，从而导致公司资金周转出现问题，那么从某种程度上来说这是业务员跟进不到位的问题，那么公司会根据业务提成制度相应减少业务员的提成，以达到让业务员加大跟进力度的目的。

十二、运输费的控制  

a、合理制定运输路线; 

 b、制定核算货物体积电脑程序; 

 c、同一客户同一天交货的原则上尽量一次性装配送货; 

d、同一条路线的客户原则上也可配货在同一车上;  

e、如果同一条路线上当天交货不足一车，可同客户协商把未到交期的货物连同当天须要交的货物一起送货，以达到节省运费的目的，但是在这一定要注意，必须要经过客户的允许方可装配送货; 

f、每天的运输费用由财务部核算出来上报给副总;

以上这些就是公司的支出项目和控制办法，根据每天公司的支出可核算出公司的净利，公司净利核算公式如下：

公司每天净利={当天纸板生产线的总产值+当天纸箱生产线的总产值+废边价值}—{当天原纸用量总价+当天水电费+当天食宿费+当天生产人员薪水+当天辅料用量总价+当天生产损耗+当天机器维修保全费+当天管理人员薪水+当天辅助人员薪水+当天业务招待费+当天业务提成+运输费}

当写到这里有的人觉得这样太麻烦了，每天都要这样做统计未免太夸张了吧！老 板开公司的目的是挣钱，所以理所当然的要知道每天的盈利情况。在这里我就讲一个事例来说明它的重要性。

经典案例五、

在九十年代的时候，深圳的工业飞速发展，就出了一件这样的事：**纸品厂开厂的时候，一直生意很好，但是经营了三年多，利润率就明显下降了，但生意依旧红火，老总一直找不到原因，结果暗中调查才发现是‘一个营业员、纸板线主管、运输主管、运输街车’暗地里偷卖公司的纸板，他们是如何操作的呢？就也就是营业员同客户讲好，比如你要10000张，那客户订5000就可以了，我给你做10000，送货时开5000的送货单，送10000给客户，5000的货款入公司，5000的打折给那个营业员、纸板线主管、运输主管、运输街车他们分。结果这个公司生意是好，就是没有利润。当老总暗中调查清楚后果断的报了警，这几个人也受到了相应的法律制裁。案例分析：这里也就是公司制度不健全的后果，你公司制度有漏洞肯定会有人去钻空子。如果制定了“原纸出仓、回仓制度  运输货物体积核算程序  每天公司支出明细  每天盈利核算”那么这样的事情是可避免的。原纸出仓、回仓制度一建立，那么每天可清楚的知道用了多少原纸，出了多少纸板，这样的问题一下就发现了。