二级纸箱厂的生产管理

作者：葛秀东
【阅读提示】
《二级纸箱厂的生产管理》是根据东经控股集团公司制造中心总监葛秀东先生在《中国包装报》上的系列连载文章（截止到2006年3月出版的第15篇）编辑而成。该文系统而细致地讲述了二级厂以生产管理为基础的企业管理问题，是作者多年工作实践、研究与思考的结晶，更是内部供应链建设的宝贵学习资料，是进行需求分析的直接素材，其中的许多观点都可以演化为我们新系统的业务逻辑。
前言
企业管理方面的专著不计其数，不同的管理办法也各有千秋，但就纸箱行业生产管理方面的著作甚少。本人从事纸箱生产管理工作多年，先后担任过品管部经理、生产部经理、副总、厂长、管理者代表等职务，对二级纸箱厂的管理有一定了解，对生产管理中存在的症结比较清楚，对生产管理过程中出现的问题有一些办法和经验，下面就二级纸箱厂的生产管理谈谈自己粗浅的看法，有不正确或不准确的地方，请同行不吝赐教。
一、纸箱行业生产管理现状分析
目前，我国纸箱行业的体制为国营、合资及民营共存，各种体制的企业管理方式有很大的不同。虽然国有企业、集体企业的体制有向私营企业逐渐靠近的趋势，但还是存在很大的差别。就温州地区来说，纸箱行业几乎完全是民营形式，生产管理具有温州特色，有独特的一面。纵观温州的纸箱行业，先不讲各经营者的管理理念，现只从生产管理上来谈，大部分企业的生产管理水平还很欠缺，现有生产管理人员的素质和管理能力还很低，尤其是中、高层的管理人才还很欠缺。生产管理能力低下，已影响了相当一部分企业的发展，在当今纸箱行业竞争如此激烈的形势下，甚至会影响企业的生存；很多企业已经意识到，短、平、快的做法已不可能适应企业的生存和发展，企业管理已被大部分企业所重视。关于企业的整体规划战略发展所需的管理，本人不想谈及，只对生产技术管理谈一谈看法。
二、纸箱厂的生产技术管理
谈到管理就离不开技术管理人员，而一个企业管理水平的体现，中、高层的生产技术管理人员起了中流砥柱的作用。也就是说，要把企业管理好，首先要选择和企业价值取向相同、有管理能力的中、高层主管管理，俗话说：一将无能，累死千军”，如何选择主管是企业搞好管理工作的关键。下面就企业生产主管应具备哪些素质和技能谈谈自己的看法。
生产副总应具备的素质与能力
生产副总首先要与企业的价值观念取向一致，具有优秀的品德、宽阔的心胸，可对生产部门所拥有的人力资源进行有效的计划、组织、领导和控制。生产副总应有果断的处理问题能力，懂得管理理论并有丰富的生产经验，能根据企业的实际情况，规划企业的生产管理模式，制定生产管理目标，并切实做到督导和实施。他最重要作用，就是要带出一个懂得管理、会管理的管理团队，不断提升本部门的各种能力，实现企业成本最小化、利润最大化。
生产部门主管应具备的素质和能力
生产部门的主管应具备专业知识、管理知识和工艺知识。也就是说作为一个生产主管要掌握本企业生产技术的基本知识，熟悉本企业的产品结构和制造工艺，了解本行业的科研发展方向，基本掌握竞争对手的状况。懂得现代管理学、领导学的一般原理和方法，熟悉本行业的特殊规律。除懂本企业的传统管理方法外，还要熟悉现代管理技术，懂得对人的管理。在以上的前提下，还要对行为科学、心理学、成本核算等知识有一定程度的掌握。同时对产品的品质有高度的认识，能根据企业的宏观规划做出本部门的规划及计划，制定本部门的管理方案，完成企业下达的任务。
生产现场主管应具备的素质和能力
现场主管要能理解企业及上级指示，坚决执行生产指令，为人公证，心胸不狭隘，勇于负责，肯学习，有创新意识，有较强的品质意识。
生产现场主管要熟悉自己管理范围内所需的技术和方法。要了解下属，协调下属，要有激励指导下属积极性的方法。有一定的抽象思考形式概念的能力，有快速敏捷的思维能力，从混乱复杂的环境中辨清各种因素的相互联系，抓住问题的本质，果断做出正确的决定的能力，对下属的工作可做出指导性的监督，有较强的组织调节能力。
现场主管除了具备以上各种能力外，还有一条最关键的能力，就是亲和力。现场主管大部分时间与员工在一起工作，直接指挥员工的工作。现场主管在自己的权限及能力所允许的情况下，为员工解决实际困难，给他们温暖，爱护员工，尽量创造一个和谐的工作氛围。使员工在主管的领导下，工作氛围好，心情比较愉快，紧密地团结在主管周围，完成各项工作。
生产管理（或生产控制、计划）主管
一般企业将制定生产计划、发出生产指令、跟踪协调生产的部门称为生管或生控。该职能部门的配置与否，是根据企业的习惯和要求而定的。但不管企业是否设置此部门，此项功能都是存在的。如企业设置此部门，那么要求此部门主管除了具备其他主管的基本素质外，还应清楚本企业的生产能力，就是说，要清楚企业的设备能力，设备精度，人员技术水平，人员配备情况，企业的原材料情况。同时要清楚客户的质量标准与企业的质量标准，合理地编制生产计划及制定相应的生产工艺，安排生产，追踪生产情况，并能对生产变化做好调整。
除以上基本要求外，还要求主管要懂生产工艺及流程，有较高的组织沟通协调及解决具体实际问题的能力，生管主管解决现场具体问题的能力应高于生产部经理。
三、二级纸箱厂的生产管理的实际运作
二级纸箱生产管理应开展的工作
上面谈到了纸箱厂各主管应具备的基本素质和所要掌握的技能及一些其他要求，那么在实际的生产管理中要开展哪些工作呢？本人认为不论纸箱厂的组织机构如何建立，人员及职能如何划分，下列工作都是必要的。
1）接单后的工艺评审。
2）客户订单转换为生产单。
3）纸板的合理配材及拼料。
4）纸箱车间轧制工艺的设定（模版的确定）。
5）制稿的标准化。
6）制版标准确定。
7）排版标准化。
8）制造工艺的确定。
9）机台利用率的确定。
10）纸箱车间前后道人员的配备。
11）纸版车岗位人员的配备。
12）产品的流转途径。
13）作业方法、工作流程的定立。
14）品质的自行控制。
15）消耗的统计及控制。
16）消耗指标的确定。
17）退货指标的确定。
18）制程不良指标的确定。
19）辅料的领用管理。
20）辅料的消耗指标的确定。
22）设备的维护、保养及考核规范。
23）5S（或6S）工作的推行。
24）人员的各种岗位培训。
25）岗位责任制的制定推行。
26）合理化建议的推行。
27）各项工作的稽核。
28）部门计划的制定。
29）标准化规范的推行。
工作项目的描述
1）经合同评审后的客户订单，如属新客户或有特殊要求的新订单，根据客户的质量或技术标准，生产部门要协同技术部进行工艺评审，以确定配材、尺寸及工艺路线。
2）非正规企业客户，由于不十分懂得纸箱、纸板的要求，作为客户部门或生产部门，在生产前都要将订单转化为生产制造单。正常情况下，转化为生产制造单的图稿要转化成平面图，平面图要按标准绘出制造尺寸，制造单的图注、唛文要使操作人员看得懂，不能凭经验或猜测来决定生产，也就是说加工图的唛稿.唛文一定要标准化。
3）纸板的合理配材及拼料，是满足客户需要、使企业生产成本最低化的关键一环。而要做到这点，配材人员就必须对原纸、纸板的性能非常清楚，对企业各种原纸的幅宽等非常熟悉，对生产所用的机台、设备精度、加工水平、人员技术能力及加工工艺非常清楚，这样配出的纸板、生产出的纸箱才能成为使客户满意的产品。很多企业都想将纸板系列化，国家也有相应的标准，但在实际操作中，由于诸多方面因素的影响，目前还不能达到系列化生产。
4）对于客户要求轧制（或称为冲板）的产品，在接到制造单后要对轧板进行设计及工艺设计，只有设计出合理的模板，生产出的产品，才能满足客户的要求。
5）制稿的标准化，制稿人员在制稿时主要根据客户提供的样箱.光盘来制稿。在制稿过程中，要求制稿人员要建立制稿作业标准，并严格按标准进行操作，以保证制出的稿件准确无误。
6）制版、排版也要建立制版工作标准，同时制定版面的管理办法。
7）制造工艺确定
纸箱厂从纸板到成箱，大部分厂家都沿袭操作习惯，而未完成整个工艺设计及工艺标准制定工作，有些厂家虽然在实际操作规程中未明确制造工艺，实际上也在执行着不成文的工艺制造过程。但由于检查、监督不够，很难发现工艺的不合理性。严格执行工艺，能保证产品品质的稳定性。出现问题容易查找原因，同时也不会因不同人员、同一岗位操作不一致而产生问题，也可防止由于人员流动，造成产能及品质的下降。
8）机台利用率的确定
纸箱厂要运用统计技术，制定统计方法，完成对各机台.设备的产能统计，确定机台的利用率。纸板线主要是分析影响机台利用率最大的非正常停机问题。而对于其他机台则是要统计开机时间及分析准备时间的合理性，分析出机台的利用率后，就可基本清楚正常产能，合理安排时间。
9）产品的流转途径
现纸箱厂一般都有安排产品的流转途径，但真正做到分析研究的很少，忽略了产品流转路径不合理带来的成本增加问题，这个问题一般不被人重视。产品路径流转不合理，潜在的成本损失是长期的，是应作研究的。
10）作业方法、操作方法的标准化。
以正常成本的费用，正常使用工时及在规定的期限内，制造出品质最均匀、符合规格的产品，除了要具备一些条件外，重要的是有统一、正确的操作方法，也就是说要有统一的操作标准。实施标准化作业，对于不同岗位，操作的标准和方式不尽相同，但在企业尤其是制造型企业，编制的操作标准的编写要根据企业的实际情况来编写，操作标准的编写要避免套话，能做到量化的一定要量化，不能量化的，要有操作性。
11）消耗的统计
对于纸箱生产来说，消耗直接影响到生产成本，各种辅助材料的消耗是最直观、最直接影响成本的主要项目。一般纸箱厂对原纸利用率比较重视，而计算原纸利用率的方法，各企业也各不相同，但从原纸利用率的高低也可以看出消耗的大小，生产水平的高低。其他辅料、工具、维修、能源等消耗情况，也应在统计之列（人工的消耗、质量因素消耗暂不列入）。将消耗统计信息分别提供给相关部门，从统计数据分析得出现阶段影响成本的主要因素，从而达到降低消耗、降低成本的目的。
四、消耗所需统计的主要项目
1）、纸板生产原纸利用率的统计
二级纸箱厂，自己生产纸板、纸箱。原纸的费用一般都占整个生产材料成本的70%-80%之间。如何提高原纸的利用率是各二级厂纸板部门最关心问题。原纸利用率提高或降低一个百分点，对生产成本的影响是举足轻重的。原纸利用率的统计方法，在很多企业还只局限于用生产纸板时所产生的废纸量与原纸投入量的比值来计算，这种方法虽然能粗略的反映出原纸的利用率，但实际上是非常不科学的。假如按照上述方法来计算原纸利用率，经几个月的统计后，就会发现生产相同面积的纸板，原纸投入量波动很大。有生管系统的二级厂也会发现投入同样质量的原纸，生产出来的纸板总面积也会产生很大的波动。一般企业都会将此问题归结为因瓦楞辊的磨损变化而造成的，瓦楞辊的磨损状态不同确实能影响原纸利用率，但这也只是一个因素之一。而原纸质量的好坏、尤其是原纸的含水率将直接影响原纸的利用率。现在我们只是探讨消耗的统计方法，对由于工艺、技术、设备、质量事故、操作等造成的原因不在此赘述，这些因素引起的消耗原因及解决方法将在后续文中谈及。
对于原纸的质量问题而影响原纸利用率的问题，在统计中要考虑进去。获得原纸质量问题的相关数据，需投入一定的人力、物力，统计的方法也要改变。解决原纸的质量问题，对降低原纸成本是重要的一环。
实际上计算原纸利用率是一个比较复杂的问题，真正要做到精确的计算原纸利用率确实比较困难。但要真正做到也并不是不可能的，也是可以找到规律的。二级纸箱厂统计原纸利用率无非是了解投入和产出比，了解生产纸板时的原纸实际成本，清楚提高原纸利用率还有多少空间。笔者认为，做出精确的、客观真实的统计不外乎做以下几个方面的统计：
（1）纸板生产排程拼料的合理性，将拼料产生的多余纸板数量降至最低。
1.单、双面机的消耗统计；
2.原纸水分变化统计；
3.原纸卷断头次数统计；
4.瓦楞辊更换时间统计；
5.各种废纸、废纸板的重量统计；
6.原纸投入量的统计。
（2）淀粉用量的统计
这个问题，不易引起人们的注意，一般人认为一平方米纸板所用的淀粉量（指五层纸板）每平方米只不过在18-25g之间，淀粉费用所占纸板成本的比例不大，其实这种认识是不正确的。淀粉的用量要根据不同的纸张、不同的机速、不同的季节、不同的工艺、不同的胶水配方而选择不同的淀粉使用量。在纸板生产过程中，为了控制脱胶，部分企业采用增大施胶量的办法，这种办法有时是可行的，而在有些时候会因施胶量过大，反而对产品质量产生不利的影响。关于这一点在后文中还会具体谈到。下面仅对淀粉用量的变化范围说明一下直接经济损失的数额；如淀粉使用量每平方米相差3g，对于一个月产量800万平方米（全部折合成五层），每月就要多使用淀粉24吨，每吨价格按2000元计算的话，每月只淀粉一项就要多支出4.8万元。每年淀粉成本就要增加50万元左右。在目前纸箱行业竞争如此激烈的情况下，这一点是不可忽视的。
那么每平方米的淀粉用量应如何统计呢？二级厂生产的纸板楞型和生产的纸板层数不尽相同，笔者建议：分别统计出各种楞型，不同层数所生产的纸板总数量，并将这些不同楞型，不同层数的纸板折合成标准层数纸板，计算出折合后的生产平方米总数量，并采用所用淀粉总数量与折合后的平方米总数量的比值来获得生产每平方米纸板所用的淀粉量。每月将单位面积所用淀粉量提供给生产、技术部门。
纸板车间除了主要原辅料的统计外，原煤、用电量、工具、维修费用、办公用品，低值易耗品、质量成本等项目也都应做出统计，这些项目的统计方法在此就不一一谈及了。
2）纸箱生产部门消耗统计项目
纸箱生产多为单机台操作，纸箱消耗与纸板生产线的消耗、统计项目和方法有不同之处。纸箱生产所用的纸板和辅料、能源、低值易耗品所占总成本的比例也不相同，但有些项目也是必须统计的，做好统计工作是为制定相应的工作指标提供依据，也是使管理人员了解生产中各种消耗费用变化情况及质量成本动态，便于管理人员及技术人员有针对性的对生产产能、质量及消耗做到控制，最终达到以最低的制造成本，生产出让客户满意的产品。纸箱消耗主要可做以下几个项目统计：
1.制程纸板利用率统计；
2.主要生产辅料统计，主要辅料为扁丝、油墨、印版等；
3.质量成本统计，包括退货、报废、返修、补单等；
4.能源消耗统计。
在这里需强调的是：各企业一定要根据企业自身的实际情况确定统计项目及统计方法，切不可搞理想化，不能一步就想到位，要根据轻重缓急分步骤进行。
五、消耗控制
1）原纸的入厂检验
消耗控制一般都是指生产过程中的消耗控制，而不应放在原纸入厂检验中去谈，但笔者认为原纸入厂检验恰恰是原纸消耗控制的源头。
二级纸箱厂都有常规的检测仪器或设备，而真正发挥测量仪器或设备的厂家不多。二级纸箱厂一般只是对环压、克重、表皮含水率、耐破等指标进行测试，而对耐折均匀度检测得较少，特别是生产过程中原纸的质量情况一般都不列入原纸检验项目之中。原纸筒表面的含水率及各项物理参数、表面的破层都比较容易观察和检测，但如果不重视对生产过程的原纸质量进行检测，就有可能出现原纸投入量大而纸板成品率不高的现象。
一般厂家都是将生产中的修边料与生产过程中产生的各项不良品之和计为废料总量，将原纸投入量减去废料所得的差值与原纸投入量之比作为原纸的利用率；另一种就是通过生产线的生管系统，了解所投入原纸的质量与生产平方米数数据，得出成品率。但采用这两种方法，在统计的数据发生变化时能真正引起生产管理者重视，并根据这些数据对生产中潜在的而实际上不可低估的损耗能做出反应的，却非常之少。原纸表层与内层的含水率、原纸表层与里层的克重的变化范围超出标准要求，都会引发潜在的损耗，所以作为使用原纸的二级纸箱厂，在原纸进入工厂时不仅要对原纸的表层进行检测，还应对原纸在生产过程的现状进行检测，并在检测中及时将发现的问题向采购部门反馈，必要时还可要求停止生产，向供应商提出退货，直至追究供应商的经济赔偿。通过原纸入厂检验、生产过程追究检验及生产部门在生产过程中对原纸接头次数和原纸其他质量的反馈，可发现不合格原纸并制止使用不合格原纸，同时还能将因原纸质量问题而造成的潜在损耗降至最低。
2）合理的纸板配材
纸板的合理配材似乎应列入成本控制的范畴之内。配材不合理，会使企业和客户的成本加大，会造成无形的损耗。如果纸板配材是客户指定的，此项一般不需要纸箱厂去考虑，但如果客户只是对物理性能做出要求，或者有些客户对物理性能不是很清楚而需纸箱厂给予选配，那么在配材选用上就会存在很大的降耗空间，从而使企业和客户的成本投入都能达到最低。选用配材时，可采用理论计算法、试验法得出各种不同的配材组合；选用原纸时，不但要关注本地或本企业常用的纸种，还要关注其它企业或生产原纸企业的原纸性能和价格信息。原纸的性能、价格信息由企业采购部门提供给技术或工艺部门，从而使工艺和技术部门做出合理、最优的选择。
3）生产过程中的急单、插单控制
各企业纸板生产的排单方式及生产方式不同，生产线的生管系统的程序也不尽相同。生产线有规格纸生产方式及单刀纵横切纸、双刀双纵、横切、单横切、双纵切刀等生产方式。生产排程不同，产生的损耗也不相同，而且随着操作方式的不同，损耗的波动范围比例也会发生变化。关于不同的排程及生产方式的损耗暂不做一一探讨，在此仅就生产过程中的“紧急插单”谈一下笔者的看法。
紧急插单一般情况下是指单量比较小，而生产线又未在生产同幅宽、同材质的纸板但又必须尽快安排生产的订单。对于时间不允许等待、纸种更换3种以上而又必须生产的纸板不予探讨，在此仅对纸种相同而正在生产的且纸幅高于急单纸幅的插单的处理方法谈一谈笔者的意见。对于此种插单，作为生产线，首先要统计出更换纸幅所产生的损耗数据。这些数据可以根据不同纸幅宽来统计，列出操作损耗数据表；根据损耗数据表计算出平均损耗值或者损耗金额；再根据损耗数据或损耗金额来计算插单时所允许的损耗范围，并赋予生产排程员相应的权限。一般紧急插单都会损失较大的利润，甚至没有利润，但总体的生产效率和综合损耗会降至很小。
4）合理的生产工艺是控制损耗的办法之一
大多二级纸箱厂的纸板生产线都有制定各机台的作业指导书及关于操作规程方面的文件，但各厂执行操作规程的情况不同，其中大部分都是依靠机台操作人员的经验、技巧来控制和进行生产。这倒也不是说依靠经验、技巧就不能很好地进行生产，只不过要达到长期、稳定的生产，达到不因生产线某个机台主操作手的更换而影响产品质量和造成消耗增大，就应该设立负责工艺的岗位，就应在生产部门完善必要的生产工艺。制定生产工艺要充分考虑到企业的材料、设备、人员技术能力状况，比如，根据不同的纸种、不同的客户要求、不同的水分含量、不同的季节等因素来制定胶水配方、行车速度、预热包角、压楞辊的间隙等工艺参数及要求，从而达到稳定产品质量、降低消耗的目的。
5）推广最优操作法，降低人为因素的损耗
在纸板生产过程中，产品质量的好坏、损耗的大小与人的工作态度有决定性的关系。关于人的态度问题在此先不做讨论，现只对推广最优工作操作方法进行简单地阐述。
对于只有一条生产线的企业，不易在企业内部进行线线比较，不容易找出生产线与生产线之间的差距，但企业可到一些企业去参观学习，借鉴同行业的一些先进的操作方法，或外请先进企业来厂指导传授，从而在本企业中推广执行先进的工作方法。
对于自身有多条生产线的企业，一般却可以通过对不同班次的生产消耗情况进行统计分析，挖掘出本企业中最优秀的操作人员和操作方法。通过这些优秀人员的工作示范，促使先进工作方法在本企业中得以推广。周而复始，企业的先进操作方法就会逐步趋向最优，从而达到生产效率提高、损耗下降、成本降低的目的。
6）制定消耗指标、明确激励办法是降低消耗的有效办法
控制生产过程中的消耗项目很多，但笔者认为，原纸的使用和降耗是企业最主要的项目。根据笔者多年的经验及参与实际操作，制定原纸利用率的指标，并围绕原纸利用率制定相应的激励措施，是一种行之有效降低消耗的方法。
比如说，根据企业近年原纸平均利用率数据的统计，制定出略高于平均原纸利用率的指标，将其作为考核目标。简单的办法就是：将原纸利用率上升或下降转换成实际重量，并根据重量转换成实际金额，制定出激励金额比例，对生产部门进行激励。目标明确，生产部门对此项目标完成的情况及激励情况一目了然。采用这种方式对激发员工的积极性，对员工与员工之间、工序与工序之间的监督、提醒及对员工能力的提升将会起到不可估量的作用。在其它考核进行的同时，可将此项作为一个专项考核来进行。
制定目标时，一定要以本企业的实际情况为根据，不要将目光盯在先进企业的目标上。每个企业的订单结构及各种情况决不会完全相同，所以可将先进企业的目标作为期望目标或理想追求目标，而本企业制定的目标一定要使员工可望且经过一番努力能够可及。如果目标定得太高，根本不可能达到，就会挫伤员工的积极性，就会对员工失去吸引力而达不到激励作用，从而无法实现企业与员工的双赢。
7）纸箱生产部门的消耗控制
纸箱生产部门，是指将纸板生产成纸箱的生产单位。纸箱生产部门的消耗，一般是指纸板的损耗率；油墨的单位平方使用量；印版及字粒的使用量，各种刀具、工具及辅助用料的消耗能源的消耗也在控制之列。
不同的订单结构，不同的产品质量要求，不同的设备精度，不同人员的技术能力及人员的责任心强弱，不同的控制方法，不同的生产计划安排顺序，不同产品加工的复杂程度及加工工序的多寡都会影响纸箱生产部门的消耗量，也就是说影响消耗的因素很多。下面仅对影响纸箱生产部门消耗量较大问题的控制方法，谈一下笔者的看法。
（1）合理安排生产计划，控制纸板及油墨的用量
印刷机（或印刷开槽机）工序一般是各纸箱厂纸板损耗的最主要工序。而油墨的使用也是纸箱生产所占生产成本较大的一个工序。对于有多台印刷机（或印刷开槽机）的纸箱厂，本道工序是消耗控制的重点工序。在安排生产或编制生产计划时就要充分考虑到设备的精度、设备的性能、人员的技术水平、纸板的状态、印刷的色数、印刷的色序、印刷的质量要求，做到合理地安排生产。做生产计划一般要对每部机台的生产顺序做出安排，这样既可减少洗墨的次数，减少油墨的浪费，又可提高生产效率。根据订单结构给出相应的试机纸板及消耗指标，同时建立相应的考核办法以达到提高纸板利用率，降低油墨用量，控制消耗的目的。如某企业通过采用上述原则，编制生产计划，仅就油墨一项，在订单结构无大变化的情况下，由原来的每平方米油墨用量2.25g，降到1.97g，如按一年生产1000万平方米纸箱来计算，一年仅油墨一项就可节约2800kg，而油墨按平均15元/kg，则可节约近42000元左右。在纸板利用率的控制上，通过采用设定指标、改变机台挂版、粘版方式、建立激励制度等方法也都取得了明显的效果。有关具体办法，将在后文中描述。
（2）生产辅助用料消耗的控制
在纸箱厂，打包带、印版（扁丝暂不列入分析）、粘贴印版的双面胶等都是用量较大的生产辅助用料，对于这些用料的浪费，丢弃是各企业都有明确处理规定的，在此不作描述。下面只对这些主要辅助用料的控制谈一下看法。
各企业选用的打包带供应商、规格和价格各有不同，而一般纸箱厂普遍采用的是价格较低，厚度和宽度都大一些的再生或低拉力打包带。在规格的选用上，为了方便管理也采用统一规格，这在实际运用中会产生较大的浪费。比如在使用中，可根据打包产品的外型规格，每包的数量和重量规定使用不同宽度或不同价格的打包带。此项确是一个不可忽视的消耗控制项目。
纸箱厂粘贴印版所用的双面胶，在不同的使用条件下，有不同的种类选择，而真正懂各种不同种类双面胶的使用范围的人并不多。这些问题也不容易引起贴版人员的重视，大部分厂家的贴版人员只限使用采购人员购买的双面胶，而对于双面胶对印刷质量的影响，是否用于各种不同的印刷版面也应更换不同的双面胶，从来不考虑。这样就会出现应该使用高密度双面胶时，而使用了低密度的，而该使用硬质双面胶的而使用了其它双面胶，造成消耗增加。所以纸箱厂要选择适合生产需要的贴版双面胶，并制定出相应的使用方法及范围。
一般二级纸箱厂都有橡皮版刻版人员或激光刻版机，个别厂家还可能有小型铸版机。手工刻版或激光刻版，对于版材的合理利用并不是一个很难的问题，一般刻版人员都会做到。刻版的消耗好像并不应是一个很关键的问题，但在实际运作过程中，有时尽管刻出的版面符合印刷标准，但在实际拼版或直接在机台上贴版时，会产生经常移动版面而浪费时间、浪费纸板、浪费油墨的情况。所以制版的标准化工作如果完成的好，对产品成本的降低也是不可忽略的重要方面。
纸箱车间降低成本，控制消耗项目很多，纸箱厂降耗在很多方面都有空间。
8）消耗指标的确定
纸板生产线消耗指标的确定
纸板线消耗的控制指标，最主要的是原纸的消耗，其次是淀粉、能源、辅料和低值易耗品的消耗。
这里仅对原纸消耗指标的确定谈一下笔者的想法。
一般的二级纸箱厂都不列原纸消耗指标，而是将原纸利用率做为考核指标。原纸利用率各纸箱厂的统计方法和定义不尽相同。但大多国内的二级纸箱厂，都是采用产出的报废纸重量与投入的原纸重量的比值来计算原纸的利用率。上述方法，只能宏观地反映出原纸利用率的表面现象和趋势，而不能真正科学、准确、真实的反映出原纸的利用率。虽用上述方法不能精确地得出原纸利用率，但如果先能从投入产出法做起，也会看出原纸利用率的变化趋势，也会给日后更精确地统计和制定原纸利用率积累数据资料，为准确地制定原纸利用率或制定消耗指标奠定基础。投入产出法的前提是原纸的克重、含水率、收缩率处于标准状态，而未考虑淀粉的附着量、水分超标等因素。
采用投入产出法只能估算纸板单位平方的平均重量，但纸板单位平方重量的变化每月可能波动较大，此数据仅应作为趋势分析而采用。
投入产出法的具体做法比较简单，具体流程如下：














按上述统计流程，对每道工序（机台）的损耗数量进行统计，统计时间一般取三个月即可。将三个月的平均数据分别列表，计算出各工序（机台）的损耗率，将各工序（机台）的损耗率求和，得出总的平均损耗率。在这里特别要提出的是：原纸的称重不能有遗漏，未生产完的回库小纸筒称重也不能遗漏。各道工序（机台）报废品在过磅称重时要严格分开，分别记录，每日都要统计，一周要有合计，每月要计算出各道工序（机台）的损耗率，而反过来求出原纸利用率。
计量器具，也就是原纸与废纸称重用的地磅，每隔10天左右要校检一次，以确保计量数值的准确性。当原纸地磅或废纸地磅有一处发生故障时，原纸过磅处与废纸过磅处要及时沟通。必须两处称重计量器具都处于合格状态下同步进行数据统计，也就是说，要将某一地磅损坏时段的数据剔除。
在进行统计工作的同时，如果有可能，也要收集一些同行业有关原纸损耗率的统计方法，统计数据及设定目标值，在收集同行有关数据时，要关注和收集同行数据收集条件，做为本企业制定原纸损耗率时的参考。
以上讲述的方法，是在使用国内生产线时常用的原纸消耗计算方法，也是基本可行的办法。要想更精确的统计纸板线的原纸消耗，应该非常准确地检测统计原纸的含水率；检测瓦楞机楞率的随机变化情况；检测生产每一种纸板各层原纸的实际长度；对生产每种纸板时所用原纸的重量进行准确的计量，从而计算每种纸板的实际耗用原纸重量。但在大部分二级纸箱厂，用人工来完成上述工作几乎不可能，也是没有必要进行的工作。但如果纸板生产线能利用计算机，配置在线式水分检测仪，配置原纸瓦楞纸米数测量仪，用计算机来完成原纸的实际水分及实际使用米数的测量，统计的原纸利用率将会更加贴近真实值。在此，笔者建议，二级纸品厂暂可按投入产出法计算原纸的消耗。并可按三个月统计的平均值来考虑确定原纸消耗的指标。虽然各企业设备、人员、订单结构不可能完全相同，但在经统计后三个月平均消耗指标的基础上，再下降20%左右来制定原纸消耗的指标，应是比较适宜的。
现在要谈的还有淀粉消耗指标的确定。
淀粉虽然各厂家使用的品种不尽相同，但是玉米淀粉被大部分厂家所采用。各企业计算淀粉用量的方法不同，但最终都是可以用淀粉的总用量与纸板的总产量的比值来了解淀粉的单位平方用量。确定纸板单位平方的淀粉用量，初看起来是一个比较简单的问题。但在实际操作中，要想准确的清楚纸板单位平方的淀粉量还确实有很大量的工作要做。
纸板单位平方淀粉用量，是与生产纸板所用的原纸质量、原纸的品种、纸板要求的质量、季节、制胶的配方生产工艺及设备运行状况、人员的技术水平等因素，都有直接关系。以上各因素都会使淀粉的使用量不同。例如对同样的五层纸板，在不同的地区，不同的厂家所用淀粉量在１５～２５ｇ／ｍ２之间变化。笔者曾对多家纸箱厂的淀粉使用量的数据进行了调查，国内的纸箱生产企业，五层板的单位平方消耗淀粉量，控制在１６～１８ｇ／ｍ２是比较合适的。
对于纸板单位平方淀粉消耗量的计算方法，企业与企业之间可能有所不同。甚至很多厂家认为淀粉所占费用在纸板总成本中所占的比例不大，而不做统计或根本就不予重视。而实际上，每平方米纸板少用３～５ｇ，对于一个年生产７～８千万平方米纸板的二级纸箱厂就是４０－７０万元的纸板下降成本，在当前纸箱市场竞争如此激烈的形势下，应引起企业的高度重视。选用合理的制胶配方、工艺，选择合适的淀粉用量，对生产中由于粘合强度不符合标准造成的质量问题，原因易查找、易改善、易控制，而潜在的经济效益很难用金额来描述。
要比较准确的制定淀粉消耗指标，笔者认为，可从以下几个方面入手：
（1）准确地对淀粉用量进行日、周、月统计。
很多厂家都将淀粉堆放在距离制胶较近的地方，制胶工序直接从淀粉存放处取用淀粉，制胶工每天填写生产报表一周甚至一个月才填写一次领料单。由于生产工序的遗漏或其它原因，易造成少报领用数，仓库在盘点时盘亏数很大，而最后将盘亏整个计入盘点当月，盘点当月纸板单位平方消耗量增加，造成了整体数据的不准确，所以不同的企业应根据企业的实际情况来制定可行的、准确的淀粉发放办法。
（2）纸板生产月生产量的统计
纸板产量的统计以折算后的五层纸板为标准总产量。其它三层、四层、七层、单瓦纸板要折算成五层纸板，具体折算方法在前文中有过叙述，在此不在谈及。
在计算生产总面积时，可不考虑楞形及废纸板、毛边等因素。
（3）淀粉用量的计算
纸板单位平方的淀粉用量（ｇ／ｍ２）＝
（4）淀粉耗用量指标的确定
观察按上述方法得出的纸板单位平方淀粉用量是否超出２０ｇ／ｍ２，如果超出，就应对此现象进行分析诊断及改善。特别是在订单的结构中，特殊原材料或特殊要求的纸板未超过生产总数量的２０％以上时，就要对制胶配方、制胶工艺、生产工艺进行分析、改善，达到单位平方纸板淀粉消耗２０ｇ／ｍ２以内的指标。
要说明的是，制定淀粉消耗指标，粗看起来作用不大，在很多企业中认为制胶配方已定，只要有生产就要使用淀粉，淀粉又没有损耗，做此工作无重要意义。其实不然，如果企业制定了淀粉消耗指标，企业就会清楚淀粉的质量，就会大大杜绝浪费，生产部门相应也会在粘合工艺上考虑对胶浆的合理使用，就会关注胶浆的质量，也就会促进胶浆的节约。例如，有两家企业只是简单的做了统计，淀粉单位平方用量就下降了２克。随着淀粉使用量的下降，制胶所用的辅料也同时跟着下降。这一点笔者感触颇深。更主要的是对管理意识对员工操作技术对产品质量的提升起到了不可估量的作用。而这些作用是无法用金钱来衡量的。
在这里需补充说明的是，对于一些已使用电脑自动控制系统制胶的企业，也还是需要对淀粉的用量进行统计和计算。其目地同上所述。
有关其它辅料的指标确定，应该说是比较容易的，要想指标制定的比较切合实际，需做比较细致的工作，在此就不一一阐述了。
六、生产工艺管理
前文中重点谈的是在纸箱生产中有关消耗指标的统计。统计的主要目的是向生产、技术和管理部门提供决策和整改所需数据。通过统计的数据，主管部门可清楚了解生产过程中的材料消耗，如果超出消耗，要找到问题的根源，有针对性地去进行整改，达到降低生产成本的目的。
目前在纸箱生产企业中，只有极少企业拥有专业或专职的工艺设计人员。大多数企业对工艺（设计工艺、生产工艺）完全不重视，根本就没有工艺人员。这些企业目前还停留在这样的认识上：工艺设计人员（或工艺督导人员）只是简单地做出生产流程，而这些流程生产部门自己都能做出安排和调整，生产部门完全可以自行编制。增加工艺设计人员只会增加管理成本。实际上，这是企业由于不清楚“什么是工艺”所产生的错误观念。笔者曾对多家纸箱厂做过调查，在企业内设置工艺岗位的几乎没有，但目前一些企业已意识到了这个问题，并有部分企业已在增设或自行培养企业的专职工艺人员。
1）工艺过程设计
工艺设计人员在工艺过程设计时，主要应注意三个因素：
a 所生产产品的数量。
b 产品的质量要求。
c 制造产品时，可使用的设备及能获得的设备。
在考虑以上三种主要因素的前提下，采用一定的活动模式，进行工艺设计。这种活动从接受产品的规范开始，直至拟定出产品制造工艺的最后设计为止。具体步骤如下：
① 从保证生产的经济性出发，对产品的设计规范进行仔细的审查。
② 拟定能保证生产且费用最低的生产方法。
③ 选取产品生产所需的全部设备、工具和装置（必要时也要进行研制），以保证产品的质量和工作效率。
④ 对所用的材料、设备和劳动力进行规划，进行必要的控制，以保证有效利用生产设备，合理安排人力， 达到以最小的生产成本，生产出顾客满意的产品。
⑤ 将制造方法、设备使用要求、人力安排等形成文字。
上述步骤主要说明了工艺过程设计的范围，这个范围应包括：在符合安全规定的条件下，使产品用最经济的方法生产出来的全部生产过程。
⑥ 对于纸箱生产企业，工艺过程的三个要素是工艺人员必须要考虑的，下面就这三个要素的要求做简单的阐述。
a 生产的数量
工艺过程设计，必须把产品品质在给定时间内所生产的数量，看做是生产率。在这种情况下，它同所用设备的生产能力和所选择的最佳的生产方法有关。特别是目前大多纸箱厂家的订单存在每单数量少，规格多情况，这时选择最佳的生产方法尤为重要。
同时，同类产品产量的大小，也大大影响工艺方法的选择。如果产品的产量大，只要想办法提高生产速度、提高设备生产能力即可解决。生产同样的产品产量的大小不同，制造过程也要有相应的改变。在纸箱生产企业中的非常规包装箱的品种产量不同，对设备、人员技能、辅助工装的要求也不尽相同，这些工艺设计人员在工艺过程设计中是要考虑的。
b 产品的质量
产品的质量要求对工艺过程设计有一定的影响。随着市场的进步，纸箱行业的客户对纸箱的质量要求越来越高，对纸箱的印刷质量、纸箱的物理性能已经有了量化的要求。以上这些要求，产品设计人员都要在质量水平确定之后，将质量要求明确地规定在图纸和规范上。
所要生产产品外观的尺寸、加工的要求和产品的其他性能要求，必须符合企业各种设备与加工的能力。应用统计方法预先估计出由设计或工艺部门所选的设备，要能达到加工的质量要求。
c设备
纸箱厂工艺人员在进行工艺设计时，要考虑纸板、纸箱生产部门现有设备的负荷情况，使设备能力得到平衡。要考虑所生产的产品的盈亏平衡点，要从营销人员处获取新开发或新订单产品的数量信息。以便选择最合理的加工方法，对新增加的设备，提出加工能力的评估报告和建议。在生产工艺过程设计时，要经常了解行业信息，要有创新意识，要有新工艺的构思。
工艺人员必须有很高的敏感性，经常注意制造产品的设备，并对其进行不断地改造。同时在编制工艺时，也要考虑新增加的非标准设备及新工装设计、使用和改进。
2） 工艺过程设计的步骤
一般二级纸箱厂都没有专职或很少有专职工艺设计人员，在这里暂不谈二级纸箱厂的整体工艺设计过程,而只简单地谈一下已经运营的企业的工艺过程设计的简单步骤。
①在设计单个产品时，设计人员和工艺人员必须紧密合作，以保证生产出的产品设计能周密考虑到在生产过程中可能出现的问题。以达到以最简单、最优的办法，生产出最经济的产品。
②产品设计完成后，就基本可以确定三个要素。
③以上工作完成后，工艺人员就要考虑整个生产过程所需的设备、材料、方法。将设计人员的设计图纸转化为生产部门能理解并清楚怎样去完成工作的工艺文件。
④工艺人员在下一步，要把所需要做的工作归结为工序。在这一步工作中，工艺人员要考虑到工序数目、标准工时等因素。完成工序归结设计应以生产成本最小为出发点，并在生产过程中恰当地安排各工序的先后顺序，达到最经济生产的目的。
⑤值得一提的是，工艺过程设计在已经生产的二级纸箱厂，要做的还不仅仅是单个产品的工艺过程设计，企业现行的产品还要进行工艺设计（编制）整理。有一些生产辅助项目也需编制具体的工艺文件。如纸板生产线的制浆，普通箱型各机台、工序，异型箱的粘合的生产工艺等。
⑥工艺过程设计最终要做出一个方案，这个方案的合理性和实用性一般都要进行评估。在评估后或在执行过程中要进行不断的简化和完善。这些也都是工艺人员长期的工作。
3）工艺设计的方法
在纸箱厂，工艺设计人员相当大的工作领域在于材料的合理选配和基本加工手段、办法的选择。特别是在设计一些比较特殊的箱型，在现有设备不完全具备功能时，要考虑增加必要的非标准工装来完成产品的生产。在此时，工艺不仅要考虑现有（或新增）设备的正常加工工艺，还要编制用非标准设备生产时的生产工艺。更为重要的是，纸箱厂的工艺设计人员还要非常熟悉所用原材料的物理性能指标，这包括原纸的各种物理参数，不同原纸组合成纸板时纸板的各种物理参数。要清楚原纸的表面和内在的一些特性。工艺设计人员还要清楚了解各种不同原材料的价格，也就是说，工艺设计人员要建立必要的数据库，以便在进行工艺设计时，能有可靠的数据供参考、使用。在当前计算机技术已非常先进的情况下，工艺设计人员不仅可以利用计算机系统建立数据库，而且可以利用计算机系统完成设计方案，并将各种不同的方案储存于计算机存储器内，以便检查和调用。值得一提的是，工艺设计人员先期在设计工艺方案时，一定要深入现场，了解各种情况，那种只在办公室、只依靠计算机的设计方法，是不能设计出行之有效的工艺设计方案的。
在确定工艺设计方案时，要考虑制造成本，而制造成本很大程度上受到预定产量的影响。所以，一般来说，在产量不大的情况下，对于纸箱生产，如果客户允许（或引导客户或向客户说明）可采取两片成箱，以节约印版费用。而模压成型的异型箱可采取单片冲制成型。纸箱尺寸相同，而印刷内容略有不同时，可采取多批次统一下单的方式，以降低生产成本。工艺设计人员在进行工艺设计时，不仅考虑怎样可以设计出让客户满意的产品生产工艺，还要考虑生产此产品的盈亏平衡点。因此，在进行产品工艺设计时，不能简单地给定所生产的产品数量。
如，一批产量为１０００片（只）的产品，如果工艺简单，常规的生产方法可以完成生产，那么，采取常规的生产方法生产，这已达到盈亏平衡，不在此讨论之列。而同样生产数量为１０００片（只）产品，所用的材料比较特殊，为非企业常规用纸、非企业常备印刷油墨、粘合剂，常规生产方法已不能完成生产，需增加设备、工装、增加生产工序或需投入多于常规生产数倍的人力才能完成生产。这样一来，可能发生使生产效率低下的情况，那么工艺设计人员就必须考虑到采购、加工、原材料等变化因素，并清楚这些因素对产品总成本的影响，清楚盈亏平衡点的位置。否则，将有可能使盈亏平衡点猛增数倍。所以，工艺设计人员在选择工艺方案时必须遵循经济分析时所定的原则，在增量成本的基础上予以比较。对于一般纸箱厂的订单，多为接单急，交货期短，要按上述提出的工艺方案设计步骤和方法去运作，可能会感到时间来不及。但只要从零开始做起，哪怕是事后再按分类做出工艺设计方案，并将设计方案存储于计算机中，只要认真去做，就会取得成效。不同的产品会有很多的共同之处，而这些共同之处就不需要再重新设计，只需引用，或做个别的变动，在接新订单时，只是对特殊的工艺去设计。这样，设计的时间将会大大减少。当然，对工艺设计人员的要求是无止境的。工艺设计的好坏，方案提出时间的快慢，除需要一些资源支持外，工艺设计人员自身的能力也是非常重要的，这需要工艺设计人员自身长期坚持学习、不断提高自己的能力并不断积累经验，才能将工艺设计工作做的更好。
（1）材料的选择
作为一个工艺设计人员，在接到设计任务时，应该了解清楚，客户所需的包装是用来装何种物品的，客户产品的性质、性能、特点。如，包装物的种类、重量；内装物是弹性体还是钢性体；包装的堆码高度、运输方式、存储物品的时间；使用包装所在区域的温、湿度变化等因素。如果客户能给定包装箱的具体的物理指标，工艺设计就比较容易。但有些相关因素最好也要搞清楚。如果客户没有给定具体的物理指标，那么设计人员一定要搞清楚相关的物理指标后才能进行工艺设计。对于运输包装，大多客户会有相关的物理指标要求。目前客户对印刷的质量标准有越来越高的趋势，工艺设计人员在进行产品工艺设计时，也要将由于印刷而影响产品物理指标的因素考虑进去。在材料的选用上，要考虑生产设备的理想状态、设备使用不同阶段的状态、设备使用的最终状态及产品的物理性能变化范围。对于一些资料上介绍的理论公式及经验，只能作为工艺设计的参考，产品是否能符合客户要求，还要用实验的方法来验证。
（2）产品工艺设计的简化
工艺设计及流程并不一定是一成不变的，作为一个工艺设计人员，不应将生产工艺设计结束、生产能够运作就算完成任务，工艺设计人员应经常深入工作现场，了解工艺的执行情况，发现问题，不断进行改善和简化生产工艺，以最低的成本完成产品的生产。
一个清楚的考虑，周到的工艺设计，将揭示可能存在的毛病，并为管理部门预测生产成本。（摘自《生产管理实务全树》——吕美光编译）
但工艺设计的改进，也不能无限期地进行，以致不顾产品的生产。有时，虽然有些工艺改进会对产品有所帮助，但如果影响到其它因素，比如会造成人员的流动等，这时就要评估可行性和现实的适用性。
七、生产过程中的质量控制
有关质量的涵义，质量管理的涵义，宏观质量管理及质量管理要素等定义在有关质量专著中都有详尽和严密的阐述，在此，只是想简单谈一谈二级纸箱厂生产过程中对质量控制的一些看法和办法。
二级纸箱厂，一般都在国家标准的基础上，根据本地区或客户群的实际要求而制定了企业内部标准，企业的内部标准要求大多高于国家标准，而对有些客户的特殊质量要求，企业也制定了特殊的客户质量标准，但在生产过程的实际操作时，往往不能全部达到客户标准或企业内部标准，从而造成客户的投诉、抱怨，甚至退货。
本文所讲的生产过程质量控制的前提，是指设备、工艺、材料都符合产品基本要求。
1）生产质量标准明确，掌握本工序检验方法。
①要实现对生产过程的质量控制，每个质量控制点的操作人员，都必须清楚和熟记本控制点的质量标准，掌握本控制点的质量检测方法，对经本控制点所生产的产品做出合格与否的鉴定。
②质量各控制点要有明确的质量标准，企业内部标准要张贴在控制点比较显眼的地方。对于特殊客户的质量控制标准，可随生产流程单（也称生产作业单）一起下至生产部门。但对于新的订单，一般应下书面质量标准，这些标准的要求要描述明确，不能含糊其词，能量化的一定要量化，而生产部门在接到书面标准时，一定要装订成册并存档，以便下次生产时继续使用。新订单注明特殊要求即可，通用性要求可不标注。
③控制点质量标准明确后，各质量控制点的操作人员必须执行质量控制标准，同时熟练运用检测工具及检测方法，以判别产品在本控制点的质量好坏。在这里要说明的是，并非所有的质量控制点都有国家标准，但企业一定要制定质量控制点的质量标准和检测方法。
比如，单面机生产的双层瓦楞纸，瓦楞的形状、高度、粘合情况、上胶量等，有的有量化的标准，有的在生产现场无法提出量化的标准，但可以根据平时积累的实际经验，用目测法或配用自制的检测工具来制定出相应的标准和检测方法。
再如，纸箱的印刷，标准规定了“印刷要清晰，不得有毛刺，印刷压力要适中”，究竟怎样才算“清晰”？怎样才算“无毛刺”“印刷压力适中”？在标准中无量化要求，但在实际操作中，也是可以制定出相应的质量标准。如，对印刷压力的要求，“文字印刷后目测不得有明显得凹痕，或手触摸不得有明显的凹痕，印刷４０～６０线网点时，网孔不得有糊版”等。
2）全员参与自检、互检
全员参与生产过程的质量控制，建立自检、互检制度。对于在各质量控制点的操作人员，尤其是主要操作人员，要求他们必须熟记质量控制点的质量标准，必须掌握质量控制点的检测方法，达到能写，能背诵，能运用的要求。在生产特殊订单产品时，查看客户标准，并严格执行自检、互检制度。同时，要明确质量控制点的责任人，制定相应的考核制度，使质量与责任人的绩效挂钩。
3）设备的维修与保养
在纸箱生产企业中，设备的维修和保养的作用只被看做是正常生产的保证，而在思想上，真正与产品质量控制挂钩的观点不是很多，但这恰恰是进行生产过程质量控制最不可缺少的一个重要因素。只有最大限度地发挥设备的能力，减少设备的故障（如停止型故障和质量型故障），提高设备的性能（量的性能和质的性能），改善安全、卫生和环境，才能为保证产品质量、提高效益、减低成本做贡献。
4）工序检验和不良品处理
工人是产品的制造者，是产品质量的第一保证人，工人有责任按工艺规范的质量要求进行自检，将自检结果（合格品与不合格品）按规定存放，并做好检查记录。对于生产中发生的不良品，要分清不良品的类别，并按返修品和报废品分开，针对不同的类别进行不同的处理。纸箱生产企业中，由于产量大，批次多，对于小数量的个别不良品的鉴别有一定的困难，但对于批量的不良品一定要经品质部门鉴定确认，最终统一处理。
5）纠正与预防
近年来，企业在制造阶段，虽然工序管理和工艺改善不断加强，一些由于技术原因造成的质量问题在减少，然而，由于操作者的疏忽而造成的质量问题并没有杜绝。例如，生产线员工在转换不同克重的瓦楞纸时，对干燥部的压力未做调整，导致瓦辊压扁；印刷机台印刷错误等，因此产生了不良品，废品，甚至是导致客户索赔。尽管是偶发性的，但在市场竞争日益激烈的今天，如何解决好这一问题成了制造过程中质量管理活动的一个突出点。一般企业的传统做法是提高人的责任心和注意力，而实践证明，这种做法是有限度的，因为操作者只能是减少差错，而不能杜绝差错，所以，要解决此问题，不能仅仅依靠人的责任心和注意力，而是要在防差错的设备、工具和方法上下工夫，做到尽量减少人的无意识差错，或者是差错出现立刻就能被发现，并且立即纠正。利用自动检测设备来发现纸箱生产过程的质量问题，除投资大以外，在目前还不可能完全做到，大部分生产过程中的质量问题还是依靠操作者来自行控制。操作者人员每天上班要查看以前本控制点发生的问题及处理方法，定时或定量进行自检，并按要求填写自检、互检记录，管理人员要不定时的检查，操作人员是否按要求完成项目自检及检验记录的填写。更有一可行的方法是，在纸箱厂，下道工序要清楚上道工序的质量标准，也要对上道工序流入下道工序的产品做复检（印刷后图案、文字差错除外）。对于能够上、下道工序重复检查的，要实行经济连带责任。
6）生产过程质量控制的其他方面
限于篇幅的关系，对于工艺，设备调整，辅助生产过程的质量控制，使用过程的质量控制在此就不细谈了。
7）生产过程质量目标的分解与激励。
“产品零缺陷”是企业和客户的期望，而在实际生产的过程中，“零缺陷”是很难达到的，尤其对于生产总量大、品种规格多的产品难度就更大。所以，企业要根据企业的自身实际情况来制定符合客观的质量目标，并将质量目标尽可能量化，尽可能分解到各个质量控制点，并对承担总指标的部门进行考核或经济激励。切记，质量目标的制定一定要根据企业人员的素质、技术水平、生产工艺、设备能力等实际情况来制定，并要可望，经努力而可及。
八、交期延误问题的解决办法
多种少量交货期短的订货式生产，已成为目前各纸箱加工企业一个必须面对的事实。这种形式对客户的好处不在此列举，而对纸箱加工行业带来的困难和不利是不可避免的。纸箱企业如能够解决好由于多种少量造成的难题，企业将在残酷的市场竞争中多一份筹码。在本文中，笔者不想谈及多种少量对生产成本的影响，只想对于多种少量的订单形式所产生的最主要的难点，即交期保证问题的解决办法谈谈想法。
订货式生产形态有如下几点特征：
（1）企业依照客户订货进行生产，大多为多种少量式。由于各地区市场的需求不同，纸箱用户对产品的质量要求不同，纸箱生产企业对订货的要求不同，企业的订单结构就有非常大的不同。目前企业大多都是采取有订货就接的方式接单，对订单的整体评估，只有部分企业去做，从客观上鼓励了客户提出的、不一定是真正需求的要求。
（2）企业被动接单，每次接受订单后，有些必要的准备工作才能进行，而事先不能做到有所预见。
（3）产品的制造期，随制造过程变更而不同。
（4）特殊部件或外加工半成品要依每批需求量寻求外协的支持，而外协加工的部件及半成品的购入时间的准确性很难保证。
多种少量订货方式，纸箱厂要转化为标准化式生产困难非常大，但也并非没有办法实现，这需要在前期做大量的基础工作，最终在企业利用ＥＲＰ系统可以实现资源整合，编制出销、产、运计划。但做为一般二级纸箱厂，由于起步基础较差，对ＥＲＰ系统一下子无法提供正确、全面的方法和数据，建议二级纸箱厂还是从实际出发，一开始不要将起点设置的太高，而应先做好基础工作，先从以计划生产形式来先解决多种少量生产的大部分问题，即先解决大部分交期延误问题。
纸板生产按交期需要及时交付给下道工序或客户是二级纸箱厂的瓶颈。对于有两条以上生产线的二级纸箱厂，交期调整的余地大一些，而对于只有一条生产线的二级纸箱厂交期延误问题，就比较突出。就会出现每日设备的产能余量很大，但延误交期非常严重，问题就发生在每天各时段的交货量不均衡。大部分客户或下道工序都将要纸板的时段定在每天的上午７－９时之间，形成了早上紧、中午淡、下午少、晚上无的局面。
延误交期的表象，直接体现在生产未能按客户要求时间入库，大部分企业将延误交期习惯上认为生产部门要负主要责任，因为表面上由于运输等原因造成的延误交货，在企业中所占的比例很少。但实际上，延误交货期决不单单是一个部门责任的事实已被大部分企业所了解和认同。准时交货，是一个系统工程，是需各相关部门认真对待，共同努力，并采取科学可行的办法，才是可以解决的。
所以，不管二级纸箱厂的组织架构如何，但通过采用统筹计划管理，通过技术途径解决设备产能，通过管理技术解决有效产能，满足客户的交期要求是完全可能的。如设立一个组织，或规定企业内部某个组织（如：生产控制或计划调度部门），在接单时，按时间段、按客户优先级别、按订单量大小、按送货区域、按生产线所生产的幅宽、材料规律、按企业运输车辆的台数及容积。将订单按制定的规则进行排序，并建立时间警戒线。当出现所接订单超出警戒线，而有必须要插入的订单时，则由计划组织的主管做调整，并将延后的订单做向下一时段排序。这样，延误交期的问题就完全有可能大部分得以解决。诚然，以上还不是最佳办法，但是如按上述方法去做，将上述提及的几个条件都要考虑进去，再利用二级纸箱厂现有的数据进行分析，并根据分析做出决策，即可暂时先运作起来，延误交期的问题可以得到基本解决。
在这里先不谈怎样进行排单、生产、运输送货计划的编制，重点谈一下，要制定完善的计划，先期所要做的基础工作，而基础工作的重点是营销部门。合理的安排排单、生产及运输计划，信息来源的正确性是关键，如果信息来源不正确，即使是方法再正确，也不会有预想的结果。这些信息是依靠营销部门的业务人员从客户处获得，并向各相关部门提供的，这就要求业务人员要有相应的技术能力，有较强的沟通能力，对客户要有培训能力，能帮助和引导客户规范下单，了解客户的生产包装需求情况，向客户提供各种有关下单方面的常识或表单，使客户了解和清楚企业一些必要的情况，向企业相关部门提供客户的真实需求信息，以利于企业编制排单、生产及送货计划。而生产部门和运输等部门，要向营销部门提供不同订单结构，不同状况下的产能分析，并向营销部门提供不同时间段的产能情况，并做好完成生产计划的准备及执行工作。生产部门要清楚各种物料的供应状况，严格执行生产计划，完成对产品过程的时间监控。同理，采购、运输部门要做好采购及运输安排。
客户发出的订单交期要求，有部分是真实要求，还有很大的一部门是客户做了交期预留余地的订单，当然还有部分是趋势性订单，这并不是客户的真实需要。对于订单交期要求的真实情况，虽然不能百分之百的准确，但是做到８０％－８５％的准确率，还是可行的。这些工作做起来有一定难度，要花很多时间，要与客户沟通。这就要求企业的业务人员，接单人员要多付出辛苦，要求业务人员及接单人员看问题要有高度，为解决企业的交期问题做好基础工作。
当然，产、销、运要制定规则，如时段生产能力，特殊插单要做完成时间评审等，也就是说要建立产、销，送协调制度。如果企业不是统一计划调度指挥，安排三个计划，那么衔接各部门主管的职位差别就不能太大（如副总对组长），职位差别大，会造成工作难度加大。重点要强调的是；无论从企业还是从部门都应将营销、生产、运输等相关部门，看成是一个统一的整体，都是为了一个目标，而不存在谁重、谁轻、谁是老大的说法。只有这样各部门才能保持和谐，企业才能长久发展下去。
以上只是谈了目前还未上系统的二级纸箱厂解决交期延误问题的一些办法及为今后安装系统所要做的部分基础工作。目前状态下，人工完成的一些基础工作应还不是很全面。虽然人工编制的排单、生产、运送计划还不能做到完美，但却是可行的解决方法。这些工作，也为企业今后运作系统做了先期准备。在当前计算机技术发展如此迅猛、各种管理系统如雨后春笋一样繁多的情况下，企业最终一定会选择管理系统，如ＥＲＰ系统。但系统的建立一定要建立在数据准确、设计正确、全面，并可随发展而便于修正的基础上。对于系统本人纯属门外汉，但前几天看到一位同事所写的一篇散论中提到的几个观点，我倒是颇为赞同。
系统是智慧的结晶，而不是智慧。
系统是决策的依据，而不是决策。
系统能执行流程，而不能设计流程。
系统是医疗仪器，而不是主治医生。
系统能回答为什么不能满足质量和交期，
但不能帮助你改善质量和交期。
也许上述几个观点，能使二级纸箱厂在建立系统时引为参考。
九、关于指标考核
近期从PP1纸包装工业杂志上读了黄姜祥先生的“中国纸箱业的警报”一文，文中对如何克服我国纸箱业的危机提出了二个解决办法；即紧缩生产线，精简小企业。这二个解决办法是大部分企业所希望，但又是各企业所不希望从自己开始的办法，难度之大，在相当长的时期内是不可能得以解决的。几乎所有企业都希望自己能生存，而不愿意从本企业做起，先撤出这个行业。由于存在这种想法，大部分企业就需在现有的基础上，想尽办法争取生存和发展。常规的做法就是提高生产力，降低成本，提升企业的竞争能力。在上述前提下，很多二级纸箱厂想到了利用绩效管理、绩效考核的办法来提升全员的生产力，来激励员工的潜能，以达到提升全员生产力、降低成本的目的。
系统的绩效管理体系近年来为各企业所推崇，而真正运用系统的绩效管理体系的在纸箱行业却是凤毛麟角。很多企业对绩效管理、绩效考核的真正定义不是非常清楚，将开展指标考核就视为绩效考核。孰不知绩效管理、绩效考核是一个系统工程，绩效管理是人力资源管理体系中的核心内容，绩效考核是绩效管理的关键环节。要在企业使用绩效管理方法、绩效考核办法，一般来说企业要制定绩效管理计划，要投入很大的成本并经过长时间的推行、运作，并不断进行改善才是可以完成的。国内的二级纸箱企业，说大不大，说小不小，但大多为民营企业。纸箱企业的技术含量不高，起步的门槛较低，员工的文化程度及素质也不是很高，行业中的中层、基层管理干部大多为本企业成长起来的，对外部其它行业的情况了解甚少，大多已习惯企业原来的一些考核办法，所以要一下子就将绩效管理和绩效考核全面搞起来，从各方面的条件上来说，一般是很难做到的。
虽然纸箱造纸企业，在运营中不能一下子全面开展绩效管理及绩效考核工作，但可先从一些具体的可量化、可衡量的指标做起，从指标开始，进行功能重组和体制重整，为今后开展绩效管理和绩效考核做一些先期工作是完全可行的。很多企业都已在采用不同的指标、标准进行着考核。本文重点对纸箱行业的制造部门的指标考核谈谈粗浅的看法，这也是在一些企业或本人在工作中运用较有效的办法。二级纸箱厂的运输部门的指标考核，将专题探讨。
一般说来，指标指的是从哪些方面对工作产出进行衡量或评估。而标准指的是在各个指标上分别应该达到什么样的水平。指标解决的是我们需要评估“什么”的问题；标准解决是要求被评估者做得“怎样”或完成“多少”的问题。
对于二级纸箱厂建议先暂定如下指标：
1、纸板生产部门
①原纸利用率；②退货率；③客户投诉率；④生产线运行速度；⑤交期准确率。
关于其它考核指标，如安全指标、5S指标、设备维护保养等指标，也可根据各企业的不同情况决定是否列入考核项目。对于制程中的损耗或不良率可单独列出，也可列入原纸利用率的考核项目中。
2、纸箱生产部门
①交期准确率；②客户投诉率；③退货率；④制程损耗率。
纸箱生产部门，也同样可以将纸板生产部的提到的一些项目考核指标考虑进来。
3、设备维修部门
①机器完好率；②设备故障率；③设备维修费用。
以上各指标的数值界定是基于前期（一年左右最少要有半年）数据统计，经过评估，略优于平均指标来确定的。确定的具体指标，一般应略高于统计数据最优的数据，各部门、机台或个人经过努力就可以实现。另，以上指标确定之后，对于量化的指标，设定的评估标准一般是一个范围。如果被评估者的表现超出标准上限，则说明被评估者的表现做出了超出期望水平，就应受到奖励；如果被评估者未达到指标，低于标准的下限，则表明被评估者存在不足，需进行改进并应按事先做出的规定，做出处罚。
对于二级纸箱厂，纸板生产部门除质量、产能、交期外，对成本影响最大的是占成本70%以上的原纸，原纸利用率（也有用耗损率来表征的）每变化一个百分点，对成本的影响是举足轻重的。所以，在二级纸箱厂一般都将原纸利用率列为考核的重点项目。各企业的薪资结构有计时、计件、基础工资加各种费用为工资总额等方式、考核的项目多寡不同。但将原纸利用率列为一个重点，或权重较大的考核项目是必要的。而纸箱生产部门应将质量和产能考核项目做为重点。设备部门的考核项目也应根据企业的现状找出，并列出重点。
指标考核就要有奖有罚，由于考核涉及到各部门直至员工经济收入，是一个比较敏感的问题，所以，二级纸箱厂在设定考核项目和考核指标所涉及的费用、权重时，要在薪资结构的基础上，对全局统筹考虑。如果考虑不周到，可能会“按下葫芦起来瓢”，影响企业的稳定。当然对于重点部门及岗位，对企业经济效益有明显增加、或节约效果显著、对企业有较大贡献的部门或岗位，企业有重点倾斜也是应该的。但应向全体参与考核的部门和人员做出解释，取得参与考核人员的理解，并以此鼓励其他人员的士气。
在设定考核指标具体数量值时，尤其是指标分解到工序甚至是管理人员和员工时，管理人员和员工必须对设定的指标值达成一致的意见。并且使员工清楚，在完成部门总指标时，员工个人或所在工序应完成的分解指标；完成所要求的职责；完成指标的结果是怎样的；完成指标的标准是什么；完成指标的重要性；各项指标的权重；在完成指标时的权力及可得到哪些资源的支持；完成指标的过程中有可能会遇到的困难和障碍等等。
在执行指标考核时应注意以下几点：
1. 企业在执行指标考核时，要科学的制定指标，并得到绝大部分员工的认同。
2. 执行考核要严肃，不能随意更改指标
3. 考核指标可随着企业各方面的进步定期修改。
4. 要企业和员工双赢。
5. 考核的奖、罚要兑现。
执行指标考核，要善于积累数据，总结经验，使企业不断进步，为实现全面的绩效管理和绩效考核，为企业实现资讯化，做好准备工作。
十、关于对设备管理的几点看法
1）二级纸箱厂设备管理的现状分析
纸箱行业虽然存在多年，但在我国，纸箱行业的蓬勃发展是近十年的事。行业发展快，促进了我国纸箱包装企业的发展，但生产及设备管理、维修人员的成长和进步却跟不上行业发展的进度。反映在：企业中生产操作工人不懂机器原理，无设备保养、维护常识，在生产过程中由于操作不当和维护保养不及时，或根本不维护、保养，导致非正常停机和造成机台损坏而影响生产的情况时有发生。
在民营企业中，一般以能及时维修，保证设备正常运转，不因设备故障原因影响质量、产能、交期来要求设备管理和设备维修人员。同时又要求设备维修人员懂电、懂机械，有电、汽焊操作技能，因此造成了设备维护人员不能十分精通设备维修。企业中的设备管理和维修人员大多是“消防人员”，能按规范做到设备管理的纸箱厂很少。
很多企业中的设备管理人员是从设备维修人员中提拔起来的，对设备管理的系统要求了解不全面。加之设备维修人员的来源渠道很多，大多是非本行业（改行）的人员，受过正规、系统训练的专业技能人才很少，一般是靠在纸箱行业从事设备维修时间长、从而积累的经验来维修设备。设备维修人员看不懂机械图纸、不能绘制简单的零件机械图纸、看不懂装配图的情况，在纸箱行业中也不少见。相当一部分维修人员不懂机械原理，缺少维修常识，给设备维修带来困难，也就更谈不上对操作员工做技术指导了。由于以上弊病的存在，生产过程中发生的设备故障、生产质量问题等，在设备维修部门和生产部门之间会经常发生相互指责、推卸责任、扯皮的情况。故障反映在生产上，就会直接影响产品质量、增加停机时间、造成了延误客户交期。有关设备管理的系统方法不但很多书籍上有详尽的介绍，各企业也有相应的管理方法，在本文中，笔者不想谈及，本文是针对多家二级纸箱厂的设备管理中存在的共性问题，发表一下自己的经验之谈，可能是“管中窥豹”，难免“只见一斑，仅供生产、设备管理、设备维修人员参考。
2）关于设备维护保养的几点建议。
纸板生产线是二级纸箱厂的最关键设备，尤其是对只有一条生产线的二级纸箱厂就更加重要。所以对纸板生产线，笔者建议应重点做好下列工作：
①建立生产线单机设备台账。（具体内容见后文）
② 建立设备单机检修、重要零部件更换档案。
设备检修档案在部分纸箱企业有建立，但真正认真建立检修和更换零部件的档案并认真做检修记录的不多，绝大部分纸箱企业无设备检修和更换零部件档案。关于建立档案的具体意义和目的在此不想多讲，只是谈一谈怎样建立档案。应该建立哪些重点设备的维修、更换零部件档案。
a、对于新购入的纸板生产线，设备维修部门可按各瓦楞机、粘合机、吸风机、纵切机、横切机、烘干机、堆码机、电脑控制系统分别建立单独的设备维修档案。
b、对于已经投入使用、前期没有建立设备维修和更换重要零部件档案记录的设备，可组织相关维修、生产人员收集已做过较大的修理及更换重要零部件的日期，如果在仓库（或财务）能查到更换部件的底单，也可以写入设备档案。生产线更换零部件档案要做详细记录。已使用过的生产线，具体设备档案建项可按a项设定。
c、使用两年以内的设备，一般情况下,如无人为的原因，不会有重要零部件的更换，大多为维护和调整。但如果使用时间大于2年，设备重要零部件的损坏、磨损等情况就可能发生，在更换重要部件时，不但要记录更换部件的原因，还要记录所更换部件的产地、质量、价格。原则上更换重要通用部件，如轴承，要选择品牌厂家的产品，不要贪图价格便宜。
d、由生产人员进行日常保养的项目及具体规定，设备部门都要有明确的制度，对此，生产部门主管一定要重视，将设备看成是战场上使用的战车，教育、督导生产员工按规定进行日常保养。
e、设备人员对设备的保养情况要按时检查，发现日常保养不及时、不到位、未按制度执行，除当场督促外，还要向生产部门上级主管反馈。对于生产人员不熟悉或不会保养的问题，设备人员要及时给生产人员提供帮助和进行指导、培训。
f、关键设备的零部件要储备或做应急预案，易磨损部件最好定期地、有计划地更换，而不必非要等到损坏后再更换。
g、对于计划维修及计划更换设备零部件，营销和生产部门一定要给予时间上的保障。
有关纸箱生产的设备管理及设备维修人员的合理配置、培训方法将在后文中谈及。
在上文中，谈到了一些有关生产线重要设备维护保养的部分问题，但在此还要提一下关于生产线压缩空气站的维护保养问题。
二级纸箱厂的压缩空气供应，各企业的情况不同，有单机分别供气的，也有集中供气的，但对于供气所用的空气压缩机（站）的维护保养，很多厂家不甚重视，但由于空气压缩机不正常带来的潜在损失是不可低估的，所以，关于压缩空气供气系统的维护一定要制定相应的维护办法。
关于纸板线单机设备台账的建立，在很多设备管理的书藉上都有相应的格式，设备管理部门基本上可按格式填写即可，但这里值得一提的是在设备台账上要注明此设备有否技术资料，也要注明产地、生产厂家、使用的起始日期。
有关锅炉及供汽系统的维修保养计划制定，今后将专文阐述。
纸箱生产部门
纸箱生产部门的设备种类及数量随不同地区、不同厂家及本地区内客户的需要而不同。印刷、印刷开槽、圆切圆模切、平面压痕模切、裱胶、粘合、钉针等设备都是二级纸箱厂必需的设备。对于这些设备很难谈到哪个重要、哪个不重要，但设备的复杂程度是有区别的。随着市场的对产品质量要求提高，国内二级厂的设备也在不断更新、技术也在不断发展。而由于设备的更新和发展，对操作人员的操作要求也可能越来越简单，但对纸箱生产设备的维修保养却有了更高的要求，也对维修人员的技术能力和设备管理能力提出了更高的要求，对专业、高技术能力的维修人员的需求量也会有增加的趋势。
对于纸箱生产设备维修部门除了要做好建立设备台账，建立设备检修，重要零部件更换档案等工作外，还应重点做好下列工作：
1、 印刷工序的设备维修
纸箱生产部门印刷工序的设备相对来说比较复杂，除人为操作事外，设备精度是否能达到设备原来的精度要求，是保证产品质量和产能的主要因素。而由于不能正常的维护、检修，使设备精度下降、设备原来的功能不能发挥的情况在二级纸箱厂比比皆是。一般的二级厂维修部门还大多局限于设备能运转即可的状态，根本不对设备的精度进行检测。体现在生产部门；生产的产品发生叠、套印不准、色差、印刷位置跳动，开槽位置误差大，圆压圆模切跳位，生产损失耗大，效率低等。而由于操作人员只是简单的寻找操作原因，而很少从设备上找原因，不能使问题得到真正的解决，在此建议：
a、 设备维修部门要列出定期检查设备精度计划并确实实施。如印刷滚筒、带纸轮的径向或轴向跳动及磨损程度检测，网轮辊磨损及跳动，机台的水平位置测定等工作。根据问题的真正结症来决定维修办法，维修要有维修标准，维修后的设备要能达到设备的原有精度及原有功能，维修人员要做真正的“维修”工，而不能做“换件”工。对于经大修后的设备要向生产、设计部门提供设备维修前、维修后的设备状况报告，使生产、设计部门清楚设备的真实情况，以方便生产和设计部门能根据设备的精度和功能安排相应的产品生产，设备的精度检测每年至少要一次，并向相关部门提供报告。
b、 对使用频率高，价格低的设备，要准备好易损件，并由设备维修人员对操作人员做好培训，对在使用过程中只需调整而不需要更换部件的设备要使操作人员会调整、并会排除简单的故障。比如说纸箱钉铆机，虽然机台价值不高，但由于钉铆不好而出现的质量问题偏多，而使用过程中，大多是采用调整就可解决问题。
c、 纸箱厂对生产用的刀具都无验收手段，所以纸箱厂设备部门应建立纸箱生产部门刀具使用情况档案。统计刀具使用寿命，检查刀具使用过程中的状态，根据以上情况对刀具的质量、价格情况进行评估，向采购部门提供需求计划，要求采购部门购买指定厂家的刀具，并保证采购价格最合理，刀具使用成本最低。
d、 笔者去过数家纸箱生产厂家，并对走过的纸箱企业的设备安全保护情况进行过询问调查。80%左右企业都设有对设备的安全保护设施进行定期检查的做法，50%的企业设备安全保护设置在设备上，不能百分之百的起作用，或损坏，只有部份可起作用，在损坏后大多也是生产部门提出要求，设备部门才去修理，安全隐患严重。在此，笔者建议，纸箱企业一定要建立设备安全定期检查，维护保养制度，并有相应的监督激励手段，以保证设备安全保护设置处于可用状态。
三、加强设备人员的培训，提升设备维修人员的技术水平。
在前文中，只是根据纸箱行业设备维修人员的现状及存在问题的普遍性进行了分析。但并不是说，所有企业的维修人员都不具有较高的技术水平和管理水平。但普遍性存在的问题确如分析的现状相同。虽然对于维修人员的培训和技能提升、管理水平提升，不同企业有不同的做法。但设备维修、管理人员的技能和管理水平提升后，大部分企业确有怕“为别人做嫁衣裳”的想法。对此，笔者认为这是完全不用担心的。只要企业采用的留人策略对头、待遇合适、管理方法得当，这个问题是可以解决的。虽然可能会有部份人员流动，但团队的整个氛围已形成，企业设备维修、管理行为已形成习惯，设备管理已形成体系，企业还有什么可担心的呢？在此，笔者提出几个想法，供纸箱企业同行参考。
1、 根据生产线的数量及纸箱生产设备的数量，设备管理和维修人员一般应按6—12人配置为宜。
2、 设备维修人员要进行系统的专业理论基础知识培训，如机械原理、机械制图、金属材料等，教材应选中专教材为宜。
3、 聘请具有单项专业技能的高级技能人员。如企业可聘请机修钳工，专业电工人员，由这些专业技能人员对现有的设备维修人员进行传、帮、带，使设备维修人员的工作行为及操作规范化。
4、 要求设备维修人员，要对各主要设备的操作人员进行设备维护及调整方法进行培训。
5、 二级纸箱厂的设备维修人员应进行技术等级评定，设定维修人员的技术等级，对设备维护人员的技术能力，提出比较具体的要求。
6、 设备管理及维修人员的收入，要与设备故障率、设备运转率、维修费用、工作量、其它考核项目及生产产量挂钩。
7、 最后值得一提的是看似务虚，但在实际工作中又是非常重要的一点；就是要对维修人员进行职业道德教育，提高设备维修人员的职业道德素质。
在本文谈到的有关对设备管理，维修的一些想法与建议，可能还有一些局限性，甚至有些不正确的地方，望同行不吝赐教。
附录：解决问题的办法
为适应市场竞争的需要，为适应企业发展的需要，企业总是要不断的进行创新、进行改革。而改革必然要改变企业过去的一些习惯做法，但改变习惯是很困难的事情，特别是改革涉及到员工的切身利益时，员工将会非常敏感，甚至引起员工的抵制。各项改革成功与否，起决定作用的还是人的因素。关于如何推行改革，在管理学中有很多讲法，不同的企业也有不同的做法。但大部分企业，尤其是大部分民营企业，还是只靠部分管理人员拟定改革方案，利用目标管理，绩效考核等办法来推行，员工全员参与的很少。在此本人不想对其他管理办法进行妄论，也不想其意义进行表述。只就作者多年摸索的经验及体会，针对纸箱厂的实际情况，讲述个人对处理此类问题比较行之有效的一些做法，供相关人士参考。
对于推行新的举措，作者认为，可按“吹风、讨论、初案、模拟、试行、执行”过程进行。
1.吹风
选中要解决的问题，做初步调查，拿出初步想法，在提出想法前要考虑到风险、资源支持来源，是否符合企业、个人、客户三赢的原则。
初步想法形成后，可在管理人员会议上提出，并通过管理人员向员工透露。可利用班前会、壁报等宣传媒介向员工宣传。在宣传的过程中一定要讲清推行新方法，对企业、个人、客户都有任种好处，目的是三赢。通过以上吹风，使员工了解了部门有推行新方法的想法，并明确了是要对哪些事情进行改革，员工有了心理准备。员工也一定会在下面进行议论。这时就要收集一些员工想法，取精去粕，进一步完善方案框架。
2.讨论
以上工作完成后，就可拿出框架方案，召集相关人员（特别是与方案有直接利益的人员）进行讨论。在讨论中有一点是非常重要的，员工如果讨论时不认真、不激烈，此事项一定不会被员工重视，此问题也一定不是“瓶颈”问题，提出的方案一定会流于形式而最终失败。
3.初案
根据员工提出的意见，对方案进行补充、完善。
在完善方案时，要对员工提出的意见，特别是员工与方案的基本原则或目的相悖的意见，要认真分析基本合理性。如果员工提出的意见正确，并有大部分员工所赞同，那么就要重新考虑方案的基本原则和目的。如果员工反对的只是其中的某个具体做法，或计较某个绩效考核数据的高低，说明员工已基本认同了方案。做为方案设计者只要重新调阅数据，再进行分析，使制定的指标尽量合理即可。改善方案在一般情况下，除要改善一般人的习惯外，还会影响到一部分人的劳动量及收入。因员工的素质、社会环境、同行业对比、同岗位对比、员工考虑问题的角度不同等原因，员工的意见就不一定都是正确的，这就需要新方案设计者进行有理有据的说服。最后如还是有部分员工反对，就要执行少数服从多数的组织原则，将方案及执行标准硬性的确定下来。
4.模拟
方案初步确定后，要制定详细的运作计划，在执行计划时只需要做记录、统计工作。统计的数据，可暂不做为考核准确值，而只做为绩效考核的趋势来激励员工执行的热情。此时，主管要非常关注模拟过程，要严格执行计划。在模拟过程中发现问题并及时做研究分析，找出更合适的办法。但先不要改变模拟方案及计划。模拟方案一定事前要公布出去，让每个与方案有关的人员都清楚、明确。
5.试行
收集模拟一个周期后的数据或结果，与预先设定的标准进行比较。根据模拟过程中发现的问题及制定的改善办法将方案进一步完善，定出试行方案并将试行方案公布，进入试行阶段。试行阶段的考核，同样可以以经济形式在员工或部门上体现。试行阶段的监督及执行力是非常关键的。
6.执行
试行一周期后，如无原则问题，一般不做改动，而进入执行阶段。
执行后，要每月（或每周、视何类方案而定）进行一次效果评估，一般三个月或半年才进行一次修改，使方案更加完善。
下面用一个实际案例来讲述一下，上述方法的推行过程：
某企业生产为包装产品，在生产的过程中有一印刷工序。
由于各机台性能的不同，在机台上生产的产品精度、规格、质量要求都不相同。更主要的是各机台每班的生产数量和完成的订单数量不同。有的机台每天只有几张订单，但产量却是个别机台的近十倍。由于此企业实行计件制计算员工的薪资，员工工资只能按设定的岗位系数分发工资，而无法按每个人的实际工作情况来计算工资，而形成了干多干少都一样，从而挫伤了员工的积极性，并影响了生产进度，造成了经常加班，但产量依然上不去的局面。
（1）根据以上情况，部门进行了摸底，搞清楚了生产效率上不去的根本问题所在。不是机台能力不够，而是大锅饭影响了员工积极性，影响了生产效率。部门经研究、并作出决定，在印刷工序执行工时定额法。用工作时间来权衡每个机台的工作效率，体现按劳取酬的分配原则。首先，部门采用召开管理干部会议、员工班前会、公示板、书面等宣传形式，向员工吹风，告之员工，部门将要按工时对每部机台和个人进行效率考核，并宣传基本方案的框架，欢迎员工参预，提建议和意见。
（2）吹风结束后，部门到班组、机台听取员工并收集员工意见，召开讨论会。此时，要特别注意员工是否对每项规定及标准的细节。
（3）将员工提出的意见进行分析，有代表性且合理的，补充至基本方案中，形成初步方案，再召开相关人员会议进行讲解宣贯，与方案有直接利益的人员一定要全部参加。此时，主管重点要解释说明；执行本方案后，对企业，对个人、对客户、对部门的好处，尤其是绝对不会损害员工与员工的合理利益，使员工获得受益的情况说明要详细。
因方案事先已进行过讨论，大部分员工会赞同，但也可能会有个别员工反对，此时就应要求个别员工保留意见，而执行少数服从多数的组织原则。
（4）方案获通过以后，要制定执行细则，可先做模拟运行，模拟运行一定要认真细致，并将运行情况公布。
（5）将经运行、略做修改的方案进行试行，试行期间，有考核经济指标的可先不做细考核，而只先做趋势性考核，以观察员工的反应。
（6）试行无反弹，正式执行，并严格执行经济考核细则。
上述方法从吹风至试行，历经三个月，第四个月开始正式执行，获得了员工的认同和拥护，取得了明显的效果。
印刷组由原来的25人，减少至18人，人员减少近1/4完成同样的产量，人员计件考核奖上升1/4强，取得了良好的效果。
根据作者的经验，此种工作方法是一种形之有效的办法，对于时间要求不是很紧迫的问题处理比较适宜。
最后值得一提的是，纸箱厂的生产不仅仅是只抓质量、交期、成本、效率等管理工作。而对提高员工积极性的工作方法的研究，是每一位管理人员不可忽视，而必须