纸箱行业的质量改善

纸箱行业的质量改善

        对质量状况和质量改善计划有所认识对每一个员工来讲都是必要的﹐没有一个人可以游离于这个教育过程之外。并且﹐除了要在正式的工作指示中加以说明之外﹐质量计划还应该在工作场所及办公室张贴。在迈克˙安德鲁先生的文章里﹐他阐述了怎样对全体员工进行培训。

        产品质量改善的进程是永无止境的﹐在进程初期﹐全体员工(无论是普通员工还是管理阶层)所关注的焦点须放在提高客户的满意度上。为了获得一个通过群策群力而产生的有效解决办法﹐应大力提倡广泛而彻底的培训。质量改善技巧的培训在质量改善工作中扮演着极为重要的角色﹐同时告诉员工实施质量改善计划的必要性及其作用也是同等重要的。

        为了使计划得到最有效地实施﹐质量改善计划应该以正式形式并按即定计划加以导入。

        培训阶段可分成两部分﹐即改善风气的形成与改善技巧的传授。

改善之风

        从整个工业领域来看﹐迄今为止我们在使员工明白为什么质量水平必须要不断提升以及他们要作出哪些切切实实的贡献来提高客户满意度的教育方面还不够成功。

        对许多员工来说﹐在他们日复一日的工作中﹐客户满意度似乎是与自身毫不相干的事情。因此在改善计划制定之前﹐让整个团队了解市场竞争的残酷现实是有必要的。例如﹐公司最近的帐目报表就是最好的教材。

        为了形成改善之风﹐面向全体员工的信息应由高层经理人(最好是在职的最高层的经理)坦诚的向所有员工宣讲。表述方法及内容选取非常重要﹐因为大量相关信息可能不会一开始就向公司所有阶层公开。为了形成改善的风气﹐要确保使每一个哪怕是普通的信息都能传达到组织的每一位成员手中。图表也应该得到使用﹐并且﹐我们提倡提供给所有人员的数据的表述形式都要一致。要想获得质量改善计划的成功﹐从一开始就开诚布公是取得员工信赖的最好的基石。

        向员工宣讲的信息可包括如下内容﹕

公司当前的现状

        公司当前的现状信息应包括﹕行业规模和份额﹐行业发展过程和增长因素﹐公司在整个行业中的位置﹐消费方面的影响和趋势﹐对行业和产品的预测等。另外还可包括以下方面的调查研究信息﹕

•  客户采购标准以及公司与最强的竞争对手比起来怎样。
•  客户对公司的印象。
•  质量成本。
•  员工的质量观念。

我们的目标

        即成为客户优先选择的供应商

怎样达成目标

内容包括﹕

1. 质量方针
2. 质量目标
3. 质量改善计划

定义

        风气的形成要从基本的东西入手﹐并且有必要对一些普遍接受的术语加以定义。如﹕

什么是质量

        对于质量一词﹐不同的人有着不同的定义﹐特别是从功能性方面加以定义的时候。

若要员工对质量一词的理解选取一个答案的话﹐那么你将得到的解释无外乎包括以下几种﹕

• 了解客户的需求
• 通过设计满足客户的需求。
• 生产时没有缺陷存在
• 可靠的原材料
• 可靠的设备
• 生产的稳定性
• 符合规格要求
• 每一环节都能按预定程序进行
• 第一次就做好

        对答案进行综合考虑可能得到一个大而化的定义，即质量是使客户满意。更为概括地讲质量是对用途的满足。

什么是质量改善（QI）

这一问题有助于区分质量策划﹑质量控制与质量改善之间的区别。

• 质量策划是为满足质量目标作准备。
• 质量控制是确保符合标准。
• 质量改善是能产生附加值的改变。

    这一区别可通过图表形式加以表现。现列举内部损耗率为例﹕

         从上表显示的是损耗率的变化状况。在开始阶段﹐报废水平总体上是与标准接近的。任何一次大幅度的增加都要采取行动将损耗恢复到可接受的水平﹐即回到标准公差范围内。那么以传统的观念来看﹐质量控制的作用是保持损耗率处于低于标准的水平。然而﹐从改善的观念来看﹐质量改善行动的目的在于不断地将损耗水平降低到新的水平。图表一显示的是一个新的突破(质的飞跃)是怎样导致功效提高及损耗减少的﹐它还显示了一个前所未有的新绩效水平建立的全过程。新的绩效水平的建立从而导致了原材料的节省和总的边际效益的增长。同样的原理也可适用于对其它层面诸如产品交货或客户投诉的评估。总之，质量改善是实质性的突破所导致的前所未有的绩效水平。改善风气要通过对传统的质量观念加以去粗取精而形成。质量改善不只对公司有利﹐而且对员工也有利。在持续改善的氛围里面﹐公司和员工的利益被认为是一致的﹐正如表二所列示的﹕

图表二：

利润最大化需要具备以下条件﹕最大需求，最高价格和最低成本

        将价格因素撇在一边(因为它超出员工的控制范围) ，对员工来说获得工作安全感的有效途径是取得最大化的需求和最少量的成本。最大需求和最少成本是取得质量水平本质提升的最佳领域。这些条件可以通过供应商的优化和预期成本的节省来达成。

        质量改善计划还应以直接提高客户满意度和降低与质量有关的成本为导向。计划必须要重视客户—供货商的关系及它需要怎样在企业所生存的市场里运行。

        图表三表示的是一个过程及其影响。可靠的输出取决于有良好质量保证的物料供应和有效的过程控制。

        输入可以是外部的﹐如粘合剂供货商﹐也可以是内部的﹐如纸板生产线。同样输出可以是面向市场的﹐即面对外部客户﹔也可以是面向组织内部的﹐如粘箱机。在过程中﹐控制和测量通过

印刷色标卡﹑ISO9000体系﹑标准操作方法和数据反馈的形式发挥作用。

        用于改善的资源也是在过程中运用﹐但其用途则不一样。控制是确保在制程中与标准相符﹐而测量则是保证制程的可靠性。为了改变质量水平﹐质量改善行动中的资源管理措施旨在从制程及其相关领域取得改善成果。

        如果要获得全体员工对质量改善计划的支持﹐就需要让他们了解这些措施。并且﹐为获得质量表现中必须的一步步的改变﹐制定一些特别的规定是很有必要的。朱兰博士说过﹐突破需要一项一项地改善来获得﹐除此以外别无他法。有效地开展课题工作需要系统的团队合作来完成﹐因此在质量改善小组付诸行动之前﹐有必要学习一些解决问题与纠正行动的重要技巧。

改善技巧

        在质量改善计划日程表上﹐第二步要做的事就是在质量改善技巧方面进行广泛培训而付出巨大努力。全体员工至少要对解决问题的技巧有简单的了解﹐但是管理者则需要更多更细的学习以便确保使未来的课题得到正确地执行。从某种意义上讲﹐管理者还包括所有对其他人负责的员工。具体内容包括﹕

团队精神

        在团队里，团队成员的行为受到其它成员的影响非常大﹐非常优秀的团队成员会认同其它成员的行为，并能向最能开发自身潜力并努力弥补其不足的方向转变。为使团队精神达到专业水平﹐质量改善计划(QIP)提倡培养团队建设和团队运作等方面的相关理念。

课题选择

        课题的选择应参考公司的质量目标。他们应是在增加销售需求或减少质量相关成本方面获得可量度的成果的最佳远景。

        在课题的选择过程中，柏拉图分析法是找出最耗费业务成本和制程成本的关键因素的有效工具。

问题诊断

        要想实现质量水平的突破，首先需要从现象到根源对问题点进行检查。头脑风暴法﹑数据收集和测量实验等一些获得广泛认可的质量改善技巧都需要加以系统利用。

纠正行动

       只有当一个团队对造成问题的根源获得满意的结果以后﹐改善行动才可以开始实施。

       在改善方案实施前﹐对阻碍变革的因素进行处理也是一项很关键的步骤。

控制

        一旦一个问题得到满意的解决﹐并且一个不同的行之有效的方案得以确定﹐就需要对控制进行更新﹐以便在质量控制方面确定新的标准并确保在质量表现的提高方面不断进步﹐从而不致于发生逆转。

系列之二：改善小组的建立

        成员间能互相配合并且彼此结合成一个有机的整体是改善小组的灵魂。

        质量改善计划(QIP)是老板的勇气﹑全体员工的信心和团队协作技巧培养方面的一个载体。在工业领域，有大量的成功经验可资借鉴。通常团队这个词被用来描述一群工人或一个部门﹐这表明它的真正涵义还未得到正确理解，或者还没有理解它的意思。

        当单个小组成员认识到同事们对小组改善计划的贡献﹐通过不断调整自己的行为以便与队友的动作合拍﹐并且努力消除任何出现的问题时﹐最有效的团队运作就产生了。

        在运动领域﹐一些获得巨大成功的团队已向我们展现出那样的技巧。同样在纸箱工厂也需要运用这种技巧。

小组行为和参与

        工作中小组行为可能被传统的﹑早期工业所遗留下来的观念所束缚。泰勒倡导将工作分解成最基本的元素并能进行机械地操作﹐泰勒理论的最著名的追随者当属享利˙福特﹐他根据泰勒的方法创立了工业史上的首条装配流水线。泰勒认为研究制程﹑计划及组织分工的最佳方法是管理的重要内容。劳动者只是执行工作过程的要素﹐因而管理与他们毫不相干，如图表四。

图表四

        参与是质量改善计划获得成功的核心。但在我们的组织里，相当一部分员工过着按部就班，机械麻木和浑浑噩噩，追金逐利的生活。期望他们把精力放在工作上是一种智力浪费和机会的丧失。因此﹐在一个倡导持续改进的文化里﹐提出方向并加以控制﹐同时鼓励并支持通过小组共同完成的课题来取得工作中的改善﹐仍然是管理者的职责。

        通过适当引导和适度管束，质量改善计划可使创造性及个人行为展现出动人的魅力，而个人行为则被不断挖掘并转化为过程改善。

小组的组建及运作

质量委员会

        质量委员会是需要首先建立的小组，担负领导﹑操控和对全厂范围的功能小组进行支持的角色。

        小组应包括高层管理者，但这样的小组并非是一个部门首脑的团体，仅只是一个小组而矣。小组由最高层管理者主持并命名为质量委员会。

        为了确保统一领导﹐质量委员会必须以一个小组形式进行运作而不是倚仗自己的身份。培训后的首次会议应由质量委员会主席主持并宣布改善的远景目标及职责。

质量委员会职责

确定远景目标。

制定质量改善方针。

制定质量目标。

拟定年度质量计划。

对重要问题点予以识别。

分析确定最高水平的课题。

小组组长及成员的选定。

确认改善小组的课题。

选定改善小组的推进委员。

课题工作开展的设施。

成果确认。

重要问题点的识别

        在全厂范围进行质量改善和解决问题的技巧的培训之后﹐我们要做的事就是要找出可取得突破的领域。对质量委员会来说﹐小组首要任务是找出大量可加以控制的问题﹐这些问题暴露出在客户满意度和质量成本（COQ）方面的最大不足﹐因此也是最需加以解决的。

        在市场研究特别是在与那些竞争者进行比较后找出的某些方面的不足﹐对这些不足进行改善可获得最好的回报。

        在此一阶段﹐需要防止的一个危险因素就是委员会中的某个经理人可能在最关键的问题上灌输他们的个人观点。在理想的改善风气里﹐本位主义﹑偏见和责任分担模糊都是不受欢迎的。对委员会来说﹐团队精神的第一个尝试就是找出最耗费成本的问题。在这个过程中一个有效的工具是柏拉图。柏拉图原理是指总数占20%的要素所存在的问题之和为全部问题总和的80%以上﹐这样就可以轻而易举地从图表里众多冗杂的问题中找出少数几个影响最大的要素。

        举例来说﹐假定市场研究表明﹐交货的可靠性是最重要的购买标准。我们自己也将交货的可靠性作为一个客户投诉的常见因素。并且不能按时交货已经被客户当作是不可接受的事故。在这样的情形下﹐质量目标应尽可能对交货的迟滞加以考虑﹐并且这可能成为一个大有可为的改善领域。

        例如，在一定的时段﹐由质量委员会成员进行的调查显示﹐总共有335批定单交货延迟。图表五显示的是记录分析所得出的原因概况﹕

图表五：交货延误次数统计表

        在对问题进行分析时﹐我们可对少数几个影响最大的因素加以选择﹐从而忽略其它次要因素。为便于分析﹐可将延误原因排序如下 ﹕

图表六：交货延误分析柏拉图

    次数总和及百分率显示几乎3/4的延误由两种原因造成。利用柏拉图对要加以确认并获得更进一步的结果。

        根据这个信息﹐质量委员会即可对造成交货延误的主要原因的次数比例加以确认。从而会把纸板不合格及运输迟滞视为造成交期延误的首要因素和亟待解决的问题。

        为了提高目前的工作表现﹐我们要开展一些课题性工作﹐其中一些问题则需要引起委员会自身的关注。

        一般﹐委员会可决定去建立一个功能小组以逐个解决这两个重要问题﹐选择最适合的人去解决这些问题是日程表上接下来要做的事情。

小组组长及成员的选择

        在考虑解决一个问题时﹐一定的技能和组员的背景应加以规定。在纸板不合格这一问题上﹐有必要选择满足以下条件的人员﹕

图表七：

        选出的小组组长应能很好地主持开展小组的工作﹐同时也应具备相当的技朮水平。

        在这个组织中﹐所有人员不分职位高低。小组其它成员应是从各部门与改善内容相关并能胜任此工作的人员中选定。

改善小组推进委员的选定

        质量委员会与各改善小组之间的联接纽带就是推进委员。推进委员在课题开展中充当重要角色﹐尽管他不属于小组的一员。作为一名管理者﹐他利用他的权力和地位以不同的形式来帮助小组。他的职责是

在人员的选定方面为小组组长提供帮助

• 针对小组找出的重要问题点﹐为小组廓清思路
• 关注小组行动并帮助组长更好履行职责
• 帮助小组选择课题并提交质量委员会确认
• 利用权力为小组获得成本方面的信息提供方便
• 在以后解决问题的一系统进程中为小组组长提供支持
• 参加小组会议﹑跟进其进展并将进展情况报告给小组委员会

此外，推进委员还需负责以下方面的工作﹕制定QI小组的职责

1. 安排小组成员的工作任务

2.  鉴别和分析亟待解决的问题

3.  运用系统方法开展工作

由此可见，推进委员在质量改善计划中担当着重要的角色。

改善小组的课题确认

        获得问题的粗略认识后﹐小组要给这个问题一个合适定义——即选定课题。改善方案应包含有时间进度﹐改善目标必须是合理的并且是可达到的﹐并且改善方案要能够提供一个高清晰度的远景。它还应与公开宣布的质量目标相关联。

        当小组全体同意后﹐课题将被以正式的文件形式提交到委员会等待确认。如下表所述﹕

图表八：

课题开展的设施

        要想小组能有效运作的话﹐则必须有开展工作的良好条件。 包括会议场所﹑表格和其它对象。

公布

        到此﹐关于公司对质量改善的实施已说了很多。为了保持全厂员工的热情和鼓励他们更多的参加改善小组。委员会应对质量改善计划及课题成果报告予以定期公布。

成果确认

        公司对小组及每个成员在一步步向前迈进中所作出的贡献进行确认是非常重要的。若通过他们的努力所获得的成果得到确认的话﹐绝大多数成员会忠诚地支持质量改善计划﹐并且小组成员会乐意参加未来的课题工作。

        委员会应将完成的课题予以公布﹐公布内容还应包括代表组成和对已圆满完成课题工作并即将解散的小组给予物资性奖励。

系列之三：评估与审核

        在前两篇文章里﹐讲述了问题的识别﹑改善行动的准备和启动工作。接下来﹐质量委员会应着手推动质量改善（QI）小组的工作进程并寻找在客户满意度的评估和质量相关成本方面的改善依据。

        突破是靠一个课题一个课题的达成来获得的﹐并且只有当课题经过系统化的过程之后﹐才会获得永久的改善效果。成功的课题分两个独立的步骤进行。

1. 问题的诊断

        包括从收集问题表面特征到确定问题根源的全过程。

2. 改善措施

        改善措施应通过解决办法的探索和引入﹐从问题根源的确认着手。如果在收集表面特征到确定改善措施的过程中不一步一个脚印的话﹐那么最终我们将很难获得持续性的改善成果甚至可能导致混乱的结局。

问题的调查分析

        前面文章告诉我们有关QI小组的组建和问题点的界定。现继续用上面所举的例子进行说明。假定质量委员会已认可了一个课题。对不能完成交货的所有原因中的纸板不合格造成后工序延迟作如下分析﹕

图表九：纸板缺陷分析表

根据以上资料﹐可采用柏拉图作如下分析﹕

图表十：纸板缺陷柏拉图

非瓦线因素造成的纸板不合格

        小组成员必须首先对产生问题的因素有所了解，但为了系统运作起见，收集一些质量事故仍然有必要。所收集的质量事故最好是通过观察和收集资料得来的。对质量事故的记录中要包含抽样及记录方法，小组还必须确定适当的记录方法和形式。他们应考虑产生问题的现象(在此指纸板缺陷)的相关性并选择较好的方法以进行有效的分析。下表列示了一些不同的科学方法﹕

图表十一：评估方法

        变异的测定是评估制程能力和可靠性的最综合性的方法。统计技朮控制(SPC)已成为十年来自动化和其它工业工程中的一种专业化的标志﹐并且现在已在包装行业中获得认同。

        可行/不可行（GO/NO GO）之限定的使用是一个简单而可靠的量度方法﹐它适用于在合格与不合格之间很容易判别时使用，例如交货方面。

        本系列之三显示了一个由客户及投诉方提供的投诉内容表。它是一个适用于多种因素造成问题进行矩阵列示的典型例子。

        图片显示法很少用到但在显示外观的偶然性不合格方面则较为有效。这个工具在工伤事故高发位置(身体部位或工作地点)使用特别有效。

        无论如何﹐主观判断是被禁止的，并且产品的特性应总是明确的。翘曲变形的不确定性可使用TAPPI方法来判定﹐颜色的判定可在可调式灯箱里对照样板进行。

        在哪收集数据﹐怎样实施测量﹐如何作记录等，小组全部都要考虑。检查表对分析产生问题的原因﹐并对退货的次数作一个简单的统计则比较适用。

        小组在完成数据表或从孤立的记录中收集数据也许需要帮助----这时也许就需要小组推进委员来完成这个特殊的任务。已完成的数据表一般看起来和下面的例子一样。

       导致纸板不合格的最普遍因素是调机不当。若能消除此项缺陷﹐不良率就会减少35%。在此﹐一些数值的设定技巧就有所必要了。如小组应该探究一下辊筒校准的偏差在一个怎样的范围时﹐就会生产出不合格纸板。

        就我们的例子来看﹐任何一个表中所列出的缺陷纸板都是严禁流入下一工序的。当然单独一个不良减少1/3就会使延迟交货的事故相应减少1/3﹐这无论是对内部和外部客户都是很受鼓舞的事情。因此调整应是一个有大有可为和一个能带来巨大改善远景的因素。

        小组的下一步是对造成缺陷的根源所作的调查分析进行验证。此一步可通过几个质量改善工具的使用来进行。

验证分析

头脑风暴法﹕

        这个方法用于对一些可能存在的问题根源进行扩展性列举。它需要创造一种不设限定和不加置评的气氛。组长代表小组一员在一张表上进行记录并邀请其它成员轮流对造成不良的根源和影响提供建议。所表述的观念应在不受限制的条件下进行流通﹐并且不加评定。以便让每一个人充分说出他们的全部想法。尽管讨论出的结果可能有大量不相关甚至不成熟的想法，很可能包括大量根本就不存在的东西。

排序﹕

        为获得一定排序﹐应将收集的建议逐个列出，对每个建议进行分级并通过评议以确认它的价值。在其它一个或多个领域里的潜在根源也应包括在内。这许多刚经过筛选的建议可以列示在一些诸如原材料设备和工具管理等分类标题之下。

图表

        一个以图表的形式显示小组的调查分析的有力工具﹐是特性要因图。特性要因图也叫鱼骨图﹐它允许相关的因素以分支的形式列示出来﹐我们的课题可以图表形式在下一栏显示出来。

制程流程图

       制程流程图在找出根源﹐特别是一个输入或决策顺序对输出起着决定性作用时也是颇有用处的----如由工具因素或服务迟缓所带来的交货延误。当他们被建立起来时﹐就可使用分类表帮助使小组成员对有关问题进行讨论。

        对问题进行诊断分析的最后一步是为小组找出问题根源以便采取纠正措施。其中有一些措施可能会包括申请经费提交质量委员会评审的维护性课题﹐另一些则是简单而又成本低廉的措施。调查的最后阶段是识别根源并采取行动。后一种类型通常获得较好回报。并且在上图中三个真正值得纠正的问题根源已打上了阴影。

        当小组准备开展纠正行动时﹐推进委员的作用将是必不可少的。他可以在工厂中谋求专人支持并有效安排管理人员及员工并帮助他们在变更体系和提供方法方面理清思路。

纠正行动

        在纸箱工厂质量改善小组至少有一名成员可能会碰到需要改变方法的情形。此人将有责任向小组其它成员介绍一下怎样使用改变后的方法。在每一个需要变化的情形里﹐心理作用有着一定的影响。

对变革的抗拒

        当与小组的人打交道时﹐我们应知道变化的出现分两个部分﹕技朮变化从常规培训中获得﹐而社会变化则从无处不在的抗拒中获得。拒绝接受新方法的首要根源是害怕在社会地位或技巧领域招致损失。既然在持续改善的文化里﹐变革是不可避免的﹐那么小组就有必要发现潜在的阻力并采取措施克服它。行动包括﹕

----对隐含的社会因素及造成影响的观念加以考虑。

----为变革需要而进行交流。

----直接说出阻力。

效果的评定

        一旦开展实施﹐纠正措施就应被加以监控。一个有效的过程控制工具如下所示﹕

图表十三：改善小组周报表

表格

纠正行动计划

这个周报表显示所有的按计划进行的措施及针对改善目标对确定问题点的影响。

        如果改善措施按照时间的进度实施后而未能获得一定的收效﹐则很可能是真正的原因还没有找到。在这样的情况下﹐就需要小组对解决办法重新加以分析并迅速将新的措施导入正轨。为确保实质性突破的获得﹐新的体系应是从长久控制加以考虑的。

审核并确认

        当一个小组永久和持续性的过程改善得到成功地执行后﹐课题即可宣告完结﹐小组方可解散。然而﹐小组成员所获得的益处则不仅仅是分析问题和解决问题本身。

        使用系统的方法进行质量改善﹐还应有一个小组工作记录以便接受检查和对外公布。质量委员将通过运用质量改善工具进行课题总结﹐在解散小组完成其使命时召开一个专门的会议。工作指示﹑数据表及相关表格应贴在工作场所显眼的地方。

        普通工人往往很少有向高层进言的机会﹐而审核则可对他们卓有成效的贡献进行确认。通过这种方式﹐不仅可以提高小组成员的能力﹐而且他们的信心和自豪感也会得到提升。而且﹐管理团队也将从中获得有价值的经验。也可看到公司通过实施质量改善计划后﹐员工工作态度和胜任工作的能力方面得到提高的投资效果。