纸箱行业信息化管理发展趋势

纸箱行业信息化管理发展趋势

    (一)纸箱企业的电脑化管理进程

    ERP(Enterprise Resource Planning)译成中文就是“企业资源计划”，首先由美国著名的计算机技术咨询与评估公司加特纳集团提出，国际著名的管理软件评估机构Gartner Group 在上世纪90年代初期定义了ERP 系统，指出ERP 系统是一个根据订单对企业范围内的资源进行规划和财务核算的信息系统，它的基础是计算机的信息技术、网络技术、大型数据库、服务器等先进技术。

    将企业的经营管理与生产汁划等一系列工作流程整合在一起，解决了企业内部资源信息“来源唯一”、“实时共享”、“多部门查询”、“统一管理”等问题。使用ERP 系统可以实现企业管理思想、模式和方法的统一；可以实现企业生产的自动化、智能化、标准化；还可以实现企业商务活动的电子化、网络化。ERP 系统就是企业资源和计算机资源的集成化系统。

    随着计算机应用在生产企业的普及，这几年ERP 体系在很多企业中搭建起来。通过对企业信息资源的共享与开发利用，不断整合企业内部资源信息，提高企业生产、经营、管理与决策的效率与效益，增强企业的核心竞争力。其中也包括许多纸箱制造企业，随着生产规模不断的扩大、客户群不断地膨胀，企业内部管理分工越来越细，形势的发展需要ERP 适时导入与运行。

    如果“在五年以前纸箱厂谈电脑化管理还不可思议，现今有条件的大企业，还未进入电脑化管理，那就说不过去”。在中国推广信息化管理，中国的纸箱发达企业已经带头进行纸箱产业信息化管理，有条件的纸箱厂要多方面配合，要从现在重视起来，要优质廉价、抓点带面；报刊传媒要跟踪宣传，张榜公布。如果60%的纸箱大企业配备电脑化管理，应该认为该地区基本实现了信息化管理。这也是实现瓦楞生产强国的目标之一。

    在谈论中国纸箱产业信息化管理进程时，业内专家认为：“现在足信息化时代，对纸箱企业的电脑化管理，这条路必须要走。”

    (二)纸箱制造的独特性与发展机遇

    上世纪有三个非常有影响力的管理软件术语：

    70 年代： MRP 1-Material RequirementPlanning 物料需求计划；

    80 年代：MRP II-Manufacturing ResourcePlanning 制造资源计划；

    90 年代：ERP-Enterprise Resource Planning 企业资源计划。

    纸箱制造的独特性使得这些商业通用软件必须行业化方有可能成功。纸箱制造的独特性是快速的反应与服务、订单、排程、生产一条龙。如果从订单输入到生产进度计划，再到机床控制器的信息传输和转换过程可在儿分钟内完成，整个生产周期可以大幅度缩短。这类独特性则产生下列的要求：

    1.尽可能将产品结构BOM-Bill of mate-rials 和工艺流程Process Routing 设计的准备工作和时间减少到最低限度：对于通用的MRP／MPRII／ERP 软件来说，这些任务通常需要几个模块来处理。但对于包装工业尤其是瓦楞纸箱制造业来说，产品和工艺相对简单，最好是将这些任务组合在一起，由一个人在很短的时间里完成。

    2.对于纸箱制造业，特别重要的足如何处理及时送货(Just-In-Time delivery)的订单，能有效地安排和记录生产、存货、送货。这样销售部门能在任何时候，从计算机上看到每一张订单的进展情况，以便对可能偏离计划的事件及早采取行动。这意味着需要：追踪在生产中的半成品的状态；追踪成品的数量和放置地点；送货排程可以最大限度地利用运输能力资源；灵活多样的送货单格式和发票格式可以满足客户的不同要求。

    3.计算机辅助作业进度计划(Scheduling)：根据订单的送货日期、需要的材料与产能、实际生产能力，计算机排程系统会自动产生作业进度计划。生产调度员在电子计划版——Elec-tronicPlanning Board 上，再根据车间的实际情况和紧急订单进行修改。

    一个好的作业进度计划能有效地减少原纸损耗，降低停机时间和频率，保证送货日期。必须强调的是，计算机辅助作业进度计划需要将瓦楞机所要完成的订单任务按照纸卷宽度和用纸品种进行编组排序；将印刷机所要完成的订单任务按照油墨顺序进行排序以减少油墨更换次数；在当天已经排程好了的生产排程表中插入一个紧急任务或从已经排程好了的生产排程表中删除一个订单任务。这些都是纸箱制造业的特殊需求。

    (三)我国瓦楞纸箱包装业面，临新的挑战和发展机遇

    1.中国加入WTO 后，竞争日趋激烈，用户对纸箱包装的要求也越来越高，随着交货周期的缩短，要求纸箱企业对订单的处理过程速度加快。传统纸箱厂可以根据产品成本加预期利润来给产品定价，但在今天的市场上，产品的价格更多地由市场决定。纸箱厂只有在满足用户的同时，尽可能地降低成本。如何把这些信息及时反映到企业的管理层，如何在竞争中站稳脚跟，更具有竞争力，这些都只能依靠信息化管理来解决。

    2.纸箱企业管理十分复杂，仅靠人工管理直接导致效率低、重复多、信息慢，而采用计算机网络管理可以解决上述问题，因此计算机网络管理进入纸箱企业就显得十分重要了。

    3.近年来，许多瓦楞纸箱生产企业为适应市场的发展，加快了发展的步伐，不仅在产品上不断创新，同时进一步扩大生产的规模，购进先进的生产机械设备。更多的新型纸箱机械在企业中的应用，使信息化管理成为企业是否能够展翅腾飞的关键。

 (四)纸箱企业存在的问题

    今后，纸箱企业的发展方向是规模化、一体化、集约化。纸箱ERP 系统的出现正好跟上企业发展的脚步，可以为企业的快速发展加一把柴、添一把火。同时，纸箱企业仍然面临着一些生产难题。单个品种订货数量越来越少、交货期越来越短、库存压力越来越大、运输的成本控制、原纸库存的成本控制等，这一切存在的现状形成纸箱企业进一步发展的瓶颈。同时我国多数纸箱企业还存在着以下情况：

    1.管理层不能及时了解车间的生产状况、纸箱的库存状况、供货状况、运输状况、资金回笼状况、原纸采购及库存状况等等，不能在第一时间得到各种数据的汇总和相应报表，不能及时根据企业现状做出正确的决策，不能及时根据企业内部运转及时进行全局榨制。

    2.有些采购纸箱的厂家不能完全理解纸箱厂的生产流程，他们认为交几十个纸箱电需要二、三天，他们还认为这么少的交货数量完伞应该可以在一天或几小时内交货，而不应该有如此长的生产周期。

    3.现在许多纸箱厂都拥有印刷、开槽流水线，但即便是最先进的纸箱生产流水线也不能保证在生产过程中不出现次品、废品。这就造成了目前纸箱企业生产的难题，即不能完全根据订单数量生产出数量刚刚好的纸箱，这样生产数量就不能完全精确控制。企业有时会多生产一些纸箱备用，同时也会因为种种客观原因而少生产一些，少生产了的纸箱要及时补全，多生产的纸箱采购商有时不肯接受需要放库存。这些反馈数据对于安排生产计划的人员来说足极其重要的。

    4.纸箱是一个堆放极占面积的产品，为了及时周转并节约库存空间，有的采购商将纸箱库存压力全部转移给了纸箱生产企业。

    5.原纸的采购和存放也是很占地方的。原纸必须库存一定数量以备生产需要，但原纸的库存不是越多越好。原纸存放时间过长会影响其物理指标，太多的原纸库存又不符合财务管理上的要求，占用过多的资金，而且原纸使用必须遵循先进先出的原则，也就加大原纸仓储的难度。

    6.营销人员担心不能及时清楚地知道客户的订单数量、生产流程、交货状况、资金回笼等一系列状况。为了了解这些情况，他们可能需要奔走于数个部门之间，既浪费时间，也影响业务拓展。

    7.企业内部的资源不能及时共享，而设计、计划、生产、仓储、运输是环环相扣的，每个环节之间都有大量的信息流，信息不能及时流通就会给生产造成差错，信息流在各个部门间流动太慢，就会延误产品的设计、生产交货周期。

    8.为了及时周转并节约库存空间，现在纸箱企业往往是根据交货的时间来安排生产任务，生产结束后就尽快安排装车运输以缩短仓库存放时间，减轻企业仓储压力。但这样会造成一种情况，即如果缺数时计划人员不能第一时间知道并重新安排及时投料补缺数，那么就会延误交货期或者直接将短缺数量的纸箱先交给客户使用，影响自身的信誉。现在纸箱行业很难避免发生这种情况，这是企业资源不能共享的弊端。

    9.现在很多企业表面上看起来管理良好，但却是人在控制制度，看人办事存在于很多部门，很多企业管理人员和一线生产员工并不是根据制度办事。

    (五)实现“人单合一”是时代与竞争的要求

    1.“人单合一”与流程再造

    “人单合一”就是每个人都有自己的定单，都要对定单负责，而每一张定单都有人对它负责。很多定单之所以变成“孤儿定单”，就是因为没有人对它负责。库存、应收也都是这样造成的。所以，我们首先要理解：定单就是市场。也就是说，每一个人和市场要结合在一起。既然如此，那么人的素质高低和定单质量的高低就成正比。也就是说，人的素质越高，定单的质量也越高。获取更多有价值的定单，而且不产生库存、不变成应收。即定单在市场创造的价值，体现的是人的价值。因此，我们每个人的收入就应该和定单结合在一起。“人单合一”，就是人与市场结合到一体，然后每个人都成为创造市场的高手，每人都对市场进行经营。

    但是，仅有观念创新还不行，还必须要用流程再造来保证观念创新所要达到的目的。这个流程可以很长。现在我们把它归纳为三大步骤：第一个是设计定单，第二个是直发产品，第三个是回收货款。这个从头到尾衔接起来的闭环过程，就是“人单合一”。预售真正体现出了“人单合一”的概念——产品不应该有一天的滞留!

    2.实现“人单合一”，第一是时代的要求，第二是竞争的要求

    (1)关于时代的要求：在信息时代，必须有速度和准确度的统一，才能生存。一方面，信息化时代产品供大于求，现在没有什么产品可以说是暴利的，只有不断去创造市场，也就是说现在是“用户说了算”的时代；另一方面，现在所有信息在网上一目了然，这等于说全球的经销商、生产商都要接受消费者的检验。所以说，速度是第一位的，能不能在别人前面获得消费者的选择很重要。但这又带来一个新问题——准确度。第一步抢着去了，消费者选择了你，但如果供应的产品质量不好，交货期不准，最后用户不高兴，你就不可能拿到第二个定单。所以我们要像打飞靶一样，既要快又要准，这对于企业来讲是一个非常大的考验。世界500 强企业在几十年时间里有2／3 都被淘汰了，很重要的一点是跟不上时代前进的要求。现在很多企业还停留在打固定靶，允许你有时间慢慢瞄准，慢慢研究——但这个时代已经不存在了。等你把市场研究清楚了，机会也都没有了。这就需要我们提高自身的素质。要用全球化的管理语言，要用计算机集成系统。

    (2)关于竞争的要求：具备了速度和准确度的统一，也不能说明就已经拥有了竞争优势，而只不过能在这个时代获得生存。像海尔风采纸箱企业是较为年轻的，其竞争对手都非常有经验。向对手学习，但是不能够停留于模仿，否则就永远不能够超越他们。只有创新，即在同样的时间我们做得比他们更快，做得比他们更好，才可能超越他们。对于创新，非常重要的一点是：不能使一个人或一部分人，而是每一个人都在“人单合一”的前提下，对自己所应该拥有的市场进行创新。只要做到这一点就能够超越竞争对手，就应该不计任何代价去实现!

    3.“直销直发”是一个系统

    这是“人单合一”的基础，要求直接营销到位，直接发运、服务到位。

    我们所说的直接营销是一个系统：第一步是开发人员怎样对自己开发的产品进行创新，使之必须在市场上赢得更多的用户；第二步是制造人员怎样让产品零缺陷；第三步是营销人员怎么做到零库存。每个人都会有自己的市场，只是有大有小而已。如果我们每个人都在创新，而每个人的潜力又是不可估量的，加起来的总和就一定可以超过任何一家公司。所以我们进行市场链流程再造，就是希望每一个人都熟悉计算机集成系统。

    4.检验和考核“人单合一”模式的标准，应该是“三个零、三个A”

    (1)“三个零”是“零距离、零库存、零逾期”。零距离就是指和用户之间的距离。零距离是指要到用户的心里去，我先去了解到你要什么，然后我来超前一步设计出来产品，这才叫零距离，否则永远是长距离。这也可以说是做到“人单合一”的一个关键。而零库存和零逾期就是直销直发。

    这三个“零”只是检验“人单合一”模式能否成功的基本标准。换句话说，做到这三条，不一定就能成功，但是做不到则一定失败。离这三条我们还有很长的距离，所以现在我们要全力以赴先做到这三条。

    (2)“三个A，具体说就是我们给自己定的三个考核指标都达到最优化的A 等级，也就是我们所说的价值链。它能考核“人单合一”模式在市场的强弱能况。所以做到这三个A，就能够超越别人。