如何在危机中进化

 在达尔文诞辰200周年之际，波士顿公司（BCG）利用生物模拟方法，发现公司在危机中进化的策略：

    在危机重重的环境下，“无为”、“冬眠”并不是理想方法；

    动物常常通过改变自己的行为适应自然环境的变化，企业也可以利用这种行为战略，甚至主动进化成另一种形态；

    有时候动物在环境恶劣时会联合起来，企业也同样可以；

    弹性领导力至关重要——一个具有弹性的公司能够更为清晰地看待机遇和风险，并能更有效、迅速地加以应对。

    不能靠冬眠应对“长冬”

    —专访波士顿公司资深合伙人兼董事总经理耐迪贤

    《中国企业家》：波士顿最近提出了一个很有趣的观点：向达尔文学习应对危机。为什么会提出这样的观点？

    耐迪贤：公司不能脱离开环境单独行动，而是要根据环境伺机行动。因此，对比自然现象和自然演变是非常有趣的现象。有关如何应对危机的演变看法可以激发我们关于如何从战略上应对危机的思考。

    所以尽管冬眠是应对“周期性”危机的一个答案，对于更为根本性变革还有其它解决方案：向新的环境“过渡”（产品组合的变化、新客户），学习新流程，创造新产品（新产品上市）。

    对于全球性企业，冬眠似乎不是正确的战略，冬眠适合躲过较短的“冬天”，迎接来年春天的情况。而这次衰退有所不同：由于发展中国家需求受挫，中国的出口不会很快复苏，但是刺激计划将支持并改变部分经济层面。

    《中国企业家》：在你眼里，哪个全球CEO是做的比较好的？中国哪个CEO令你印象深刻？

    耐迪贤：现在去判断目前衰退情况下各个公司和CEO采取的措施是否成功还为时过早。但是显而易见，一些中国公司的“海外并购”活动——衰退后股价较低——则是很合时宜。同样的，采用中国融资门槛相对较低的条件来获得竞争优势，则是在衰退中利用中国优势的一个不错的战略。正如中兴那样，将获得的150亿美元贷款额度用于支持正面临资金困境的电信运营商的设备销售。

    在当前形势下，优秀的CEO们能够在各种不同的情景下进行思考，并且质疑以前的信念，以避免错失新的机遇和挑战。他们积极尝试利用更加困难的局面，通过极具竞争力的行动赢得市场份额。比如，令我印象最为深刻的是一些CEO们不顾当前的成本压力，仍然积极投资于销售队伍和客户关系，即使这意味着在其它领域削减更多成本。

    《中国企业家》：达尔文这种生物模拟方法也是一种商业智慧，一种领导力，对中国企业家最可借鉴的是什么？哪种领导力是需要强化的？

    耐迪贤：主要收获之一在于业务环境变得越来越动荡，像自然环境的物种演变越来越快。特别是中国发展迅速——衰退导致一系列新的变化迅速出现，中国的企业家是否可以采取进化战略，在不断持续、快速变化的环境中获益——就像变色龙不断变化颜色来适应环境？由远见、敏捷性和企业家精神驱动的弹性要比静态的优势更为重要。

     危机要求我们更灵活，更好地适应，更快速地变革。因此领导者需要使得组织更为灵活和多元化，减少组织层级、弱化静态的角色和职责，突出灵活的网络和团队。为了满足新业务模式中产品和客户优先级不断变化的需要，领导者必须培养公司员工的变革能力，通过推出新业务、产品或是模式来推动他们“创造更多成果”。

    《中国企业家》：如何提高CEO的弹性领导力？

    耐迪贤：使组织更加灵活意味着要为突然性或始料未及的变化做好准备。这就表明许多领域将发生变化，比如：更加灵活的成本结构（如外包一些固定成本较高的活动）；更具企业家精神的组织和人员，更加关注项目和团队，而非直线组织的固定角色和职责；一种能够尝试各种新型模式的方法，而非仅朝一个方向前进；更加积极的行动，通过多方位的思考来了解未来环境的潜在变化。

    危中进化：来自“达尔文”的四项修炼

    面对自上世纪三十年代以来最为严重的危机，许多企业利用熊过冬的办法应对，即进入冬眠。它们开始压缩生产产能、精简员工、减少非必要开支、保留现金，直至经济再次上扬。但这并不能保证企业的未来，1965年以来的五次经济衰退都与最多数量的企业跌出财富500强榜单有关。（参阅图1）

    如果说熊的冬眠是自然界赋予熊应对恶化或变化中的外界环境的一种方式，大自然也提供了很多其它方式。2009年，当我们庆祝查尔斯·达尔文诞辰200周年时，生物模拟方法看起来相当适时。该方法提供了一个强大、全面和生机勃勃的框架，帮助企业首席执行官进行脑力激荡，调整企业应对经济衰退期的策略。除了冬眠，一种新陈代谢战略，自然界还提供了四个广泛的选择：行为战略、社交战略、繁殖战略以及进化战略。

    行为战略

    动物常常通过改变自己的行为适应自然环境的变化。当食物供应匮乏或减少时，它们会改变自己的食物习惯，扩大狩猎范围或者改变狩猎技巧。企业同样可以利用这种行为战略。

    改变为客户提供的产品和服务。这也就是所谓的改变“狩猎”的内容。是否有新的服务，如融资来加强为预算紧张的客户提供的价值主张？能否引进新的包装尺寸，让产品在经济衰退时期看起来很超值？或者减少基本产品功能的数量（同时增加有吸引力的可选功能）？

    在1989-1992年经济衰退期间，北美的货车租赁公司U-Haul面临的价格压力与日俱增。消费者对成本非常敏感，在服务或资本效率提升方面也没有太大的差异化空间。然而，U-Haul公司在利用低价策略抵御竞争的同时，又找到一个利润丰厚的临近市场销售高附加值的产品，包括纸箱、胶带、合股线和其它包装材料。通过扩大供应范围，U-Haul实现了领先的利润地位，利润率达到了10％，而行业平均水平仅为3％。

    上世纪九十年代，英国机场管理公司BAA面临国内市场衰退的困境，同时，由于监管环境即将发生变化，该公司未来面对巨大的战略挑战：公司担心在1999年当欧盟取消关税后，其在希斯罗和其它机场的利润丰厚的免税购物业务将面临绝境。但是，BAA并没有就此放弃，而是将零售店面扩展了50％，并将零售业务构成转变为高端品牌的奢侈品零售。这些措施的确颇有成效。1998年到1999年之间，零售收入增长了接近18％的水平，而客户基础和以前相差无几。最终这一举措让该公司实现了强劲的增长。 
    探索新的定价模式。定价和合约可以是企业改变经营方式的有效方式。或者继续用生物类专业术语说就是“如何狩猎”的问题。是否可以通过长期合约减少双方的不确定性？或者通过以实际结果定价的机制降低客户的风险？在上世纪八十年代，劳斯莱斯以及稍后的通用电气大刀阔斧地改变了销售飞机引擎的方式。它们首先推出“按小时计算功率”的引擎销售方式，不再销售整个引擎，另外附加租赁、维护、零部件等服务。航空公司无需提前支付任何款项，而是只需根据飞机的使用情况付款。劳斯莱斯和通用电气不仅仅赢得了引擎市场的份额，也增加了单位客户的营业收入（通过与设备、租赁和服务捆绑），同时获得了巨大的溢价，这远高于普通的利润水平。

    进入新市场，退出旧市场。这就是关于“在哪里狩猎”的问题。为适应变化的消费需求，改变业务运营的最好方式是什么？上世纪九十年代早期的衰退严重打击了奢侈品汽车市场。1996年，保时捷为回归增长，引入了Boxster系列汽车。价格是保时捷旗舰车911系列的三分之二（40％的零部件都一样），Boxster获得了巨大的成功，推动公司在1996年到1997年的营业收入增长了46％。

    抓住机会发展竞争优势。即要磨练“猎食”技巧。你能否从竞争对手那里夺取客户？能否保障其它稀缺资源的获取（比如人才、知识产权或者品牌）？在经受经济衰退打击的竞争对手中是否有诱人的并购机会（友好或敌意）？箭牌电子有限公司（ArrowElectronicsInc.）是美国设备市场的电子产品分销商，也是增值型代理商和合同制造商。该公司在上世纪八十年代末期看到零部件业务出现多年的下滑状态，并没有气馁，而是将之视为建立行业领先地位的好时机。尽管箭牌在行业中占据第二的位置，它的规模仅是行业领先者的一半。1988年，箭牌公司开始购买和整合小的竞争对手。等到整个行业开始回弹时，箭牌已经成为市场份额的领先者。从1991年到1994年之间，由于公司规模大大扩张，并且提升了其作为供应商的实力，其营业收入以每年96％的速度增长（超过64.5％的销售增长率）。

信息来源：中国企业家