私营企业老板经常犯的错误和缺点有以下几点。
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民营企业当中不大重视组织、制度、价值观，而相信老板个人的能力超常发挥。要记住行业实力品牌不创造流水，只有制度才创造流水。民营企业家要相信在公司建立一种好的治理结构和制度，能够帮助企业的发展，而不是将自己置于行业实力品牌的地位，让所有人按照自己的想法做。如果将一个公司当作一个人，那董事长要管的是脖子以上的事情，他要会看方向、看未来、把握价值观、架构组织、管理人才。脖子以下的是产品研发、制造流程、服务、营销等这些都不该由董事长来管。董事长重要的三件工作是看别人看不见的地方、算别人算不清的账、做别人不做的事情。
谁在支配民营企业家的思考?通常，媒体、分析师、标杆的报道、分析和行动非常容易影响到民营企业家，进而演变为民营企业的举措。老板们在经营企业的时候可以参考前三者的意见，但不要让别人成为自己的决策者，要保持自己的思想，要有独立的判断。这就像爬山，如果爬山的时候不看别人，只管考虑自己的步幅、心跳和呼吸是否能配合好，这样的话总能走到别人的前面。而如果采用暴走式，暴走一段停下来，看看别人，又继续暴走，这样不仅打断了节奏，也会损害自己的身体。
在民营企业家眼中有一个普遍的误区，用人喜欢用忠诚人，他们会用自己的亲人、熟人、故旧，但事实上“可靠的是危险的”。这种误区的形成是因为社会转型环境处于动荡，缺乏对外部制度的安全感，人就想要获得由情感、血缘、人生依附在内部的稳定。事实上，忠诚是不存在的，也不帮企业家收益的。民营企业家用所谓的忠诚人，必将形成小范围的特殊利益团体，抑制组织变革、组织规范的制度，这是危险的事情。所以千万要相信对制度的忠诚、对价值观的认同，而放弃对个人的忠诚。
民营企业家不能太迷信关系，很多时候企业家忙于和这个人吃饭、和那个人喝茶。也就是说企业家拉那么多关系都是公共关系，而不是私人关系，至于这些公共关系是否有用很多企业家没有考虑到，而是出于一种错误的思维习惯。比如一个人开车闯了红灯，那被罚钱就没事了;但如果这个人认识警察，通过关系免去了罚款，事后请这个警察朋友吃个饭也没事了。但其实两者的结果是不同的，前者会记住这个教训以后不闯红灯，后者则得不到任何教训，说不定以后开车会犯更大的错。这就说明迷信关系不仅花了钱，还会造成组织内部涣散、成本增加。
很多民营企业特别迷信腐蚀干部，通过腐蚀干部来扩大自己的利益。作为一个生意人，经过我的算账，腐蚀干部一点都不收益。首先不说是否能通过腐蚀干部来摆平事情的风险问题，只要企业家企图这样做，公司的管理在混乱、产品的质量在下降、服务的水平在落后，这都是一种无形的损失。如果把企业建立在腐蚀干部的基础上，一方面将面临无限多的是非，另一方面更会忽视企业的正常建设。
民营企业的创业者非常有趣，他们总是在追求自己的伟大，但事实上伟大是管理自己，而不是领导别人。企业家不能忽视和社会良性的透明的互动，不能忽视社会的道德期待，不能忽视对制度的遵循，这就是要管理好自己。比如说个人的生活习惯要管理好，对自己的业余时间要管理好，比如有些企业家喜欢赌博、纵酒等，所以说看一个企业是否健康，就看企业家下班以后和谁在一起。另外，对子女的管理、对家人的管理、对社会关系的管理都很重要。
民营企业家很容易忽视钱以外的东西，比如价值观。企业要有正确的道德评价，企业家要有正确的价值观。企业家要把不确定的事情确定下来，君子立恒志;企业家要把算不清的账算清，这个账不是财物上的账，而是价值观上的账;企业家要使忙碌的自己解脱出来，做自己该做的事情，并仅做自己改做的事情。此外，企业家还要注意体制环境、法律环境和道德环境。
民营企业组织变革大概有三个阶段，个阶段从改革开放初到1993年，是江湖组织或家族组织，特点是没有把手选择的规则、没有退出规则;第二阶段是1993年到2001年，进入公司法时代，组织上进行退变，有江湖兄弟变成股东;第三阶段是2001年以后，进入营收时代，公司的治理形势更加多样，有注册有限公司、合伙公司、股份公司等。所以说民营企业想要发展得好，组织变革要“先做衣服后长肉”，你不能等到自己很胖了，把衣服撑坏了，你才想到去买衣服，那时候衣服已经破了或者肌肉已经变形了。
人的一生都要和钱发生关系，但是和钱有关的事情其实只有三件：获利、管钱、分钱。民营企业家很容易因为分钱而吵架，这其中麻烦的问题不是怎么分谁多谁少，而是按规则分还是不按规则分。民营企业一般按照本能分，如按兄弟、父子这样来分，靠这样来分钱是不能持久的，这是中国传统的分钱方法，也是不规范的。在栽树的时候就把分苹果的方法规定好了就比较妥当，这样就不会在苹果熟了之后发生混乱。企业要建立长期的激励体制，就必须有明确的战略、愿景和业绩考核体系，以避免组织混乱。
民营企业家所面对的退场的问题，再好的节目都有结束的时候，再伟大的也有谢幕的时候，作为一个民营企业家总有不干的时候。退出机制很重要，目前中国民营企业能圆满退场的就是把企业卖掉，比如乐百氏的老总。对多数企业来说，想退出又不卖企业，的方法就是把企业做规范、把是非减少。
老板不管事情大小，都要亲自过问和参加。“每件事我不经手就一定会出错”，这是这类人经常引以为豪的一句话。事实上，无法独立的下属出错的可能性更大。此外，事必躬亲的老板也无法留住真正的人才，因为有创意、有能力的人绝不对人唯唯诺诺，唯命是从。
老板不知何所取、何所舍。不懂得有所得，必有所失。抓鸡又不愿蚀把米，结果只能是两手空空。知所取、知所舍是成功老板必备的条件。
老板有积极性，但缺乏耐心，缺乏韧性。刚刚制定的方案，在实行三天之后就将之取消。更令人沮丧的是，根据他的指示而做成的计划，也往往石沉大海，难以坚持。你会发现，企业是上上下下都在忙着收拾残局，忙着挖东墙补西墙。这种人一天到晚都在提新药方，但他永远不会相信，有些疾病只有时间可以治愈。
老板不能客观地评价职工的绩效。即使你做好99件事，但第100件事你办砸了，你在他面前很难再有翻身的机会，除非你保证，你的工作成绩永远令他满意，否则你应随时做好被开除的心理准备。
老板喜欢将宝贵的时间耗费在感情纠纷的处理上，无法冷静地经营企业。
老板常说的一句话是：“赚这么多钱对我并没什么意思。”企业主要的任务之一就是追求利润，这一点何必刻意加以否认呢？
老板通常分不清善意的批评和恶意的攻击，更分不清真心的赞美和别有用心的谄媚。我们不能期望老板听到批评时能心花怒放，但若是善意的批评妨碍了员工在企业的发展，则人人会噤若寒蝉。长此下去，除非老板能发现问题，否则企业的经营将永远不能获得改善。更重要的是，这种环境具有反淘汰的作用。小人当道，正直的员工不受重用，固守原则的员工则一心离去。
这个毛病的病根其实还是疑心重，老板身边会有两种人，一种是“前线打仗的”，一种是“后方出谋划策的”，往往后方的人由于职能所致提出一些意见（也有些后方的人是由于无所适事，只能以提出某某有问题来体现自己的价值），而这些意见事老板喜欢听的，因为你在前方打仗就必需给你“大权在握”，但又担心你中饱私囊。而后方的人无法和实际利益接触，所以老板会更放心一些，也就比较喜欢听他们说的话。
劳资双方其实是公平的，在有些方面劳方永远处于劣势，而有些方面劳方永远处于优势——那就是老板毕竟不能所有的事情自己去做。所以当老板的既要让你去做，但又无法相信你。即使有些老板表面上表现出对你的信任，其实他永远都不会真正完全相信你的。所以你也要处处谨慎，不要认为已经得到老板的信任就可以了，多请示多汇报是不可避免的。不能让他觉得失控！
通常这类老板都有惨痛的经验，一朝被蛇咬，终生见绳惊。这种人疑心沉重，不相信任何人。跟随这种老板，心理负担过于沉重。
凡是老板都讲规矩，他们懂得企业没有规矩不成方圆，因此私营企业大多有一套规章制度，执行起来也不含糊。但是就在老板们大讲规矩并要求全体员工都认真遵守时，老板自己却在规矩之外，或者首先破坏规矩，使得本来很严肃的规章制度成了花瓶制度，收不到应有的效果。
如果你是一位老板，现在正看本文，而且已经怒旺中烧了，那你就属于心胸狭窄的老板。心胸狭窄的老板手下难出大将之才，因为他眼中容不下才能超越自己的属下。
私营企业老板经常犯的错误和缺点有以下几点。
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民营企业当中不大重视组织、制度、价值观，而相信老板个人的能力超常发挥。要记住行业实力品牌不创造流水，只有制度才创造流水。民营企业家要相信在公司建立一种好的治理结构和制度，能够帮助企业的发展，而不是将自己置于行业实力品牌的地位，让所有人按照自己的想法做。如果将一个公司当作一个人，那董事长要管的是脖子以上的事情，他要会看方向、看未来、把握价值观、架构组织、管理人才。脖子以下的是产品研发、制造流程、服务、营销等这些都不该由董事长来管。董事长重要的三件工作是看别人看不见的地方、算别人算不清的账、做别人不做的事情。
谁在支配民营企业家的思考?通常，媒体、分析师、标杆的报道、分析和行动非常容易影响到民营企业家，进而演变为民营企业的举措。老板们在经营企业的时候可以参考前三者的意见，但不要让别人成为自己的决策者，要保持自己的思想，要有独立的判断。这就像爬山，如果爬山的时候不看别人，只管考虑自己的步幅、心跳和呼吸是否能配合好，这样的话总能走到别人的前面。而如果采用暴走式，暴走一段停下来，看看别人，又继续暴走，这样不仅打断了节奏，也会损害自己的身体。
在民营企业家眼中有一个普遍的误区，用人喜欢用忠诚人，他们会用自己的亲人、熟人、故旧，但事实上“可靠的是危险的”。这种误区的形成是因为社会转型环境处于动荡，缺乏对外部制度的安全感，人就想要获得由情感、血缘、人生依附在内部的稳定。事实上，忠诚是不存在的，也不帮企业家收益的。民营企业家用所谓的忠诚人，必将形成小范围的特殊利益团体，抑制组织变革、组织规范的制度，这是危险的事情。所以千万要相信对制度的忠诚、对价值观的认同，而放弃对个人的忠诚。
民营企业家不能太迷信关系，很多时候企业家忙于和这个人吃饭、和那个人喝茶。也就是说企业家拉那么多关系都是公共关系，而不是私人关系，至于这些公共关系是否有用很多企业家没有考虑到，而是出于一种错误的思维习惯。比如一个人开车闯了红灯，那被罚钱就没事了;但如果这个人认识警察，通过关系免去了罚款，事后请这个警察朋友吃个饭也没事了。但其实两者的结果是不同的，前者会记住这个教训以后不闯红灯，后者则得不到任何教训，说不定以后开车会犯更大的错。这就说明迷信关系不仅花了钱，还会造成组织内部涣散、成本增加。
很多民营企业特别迷信腐蚀干部，通过腐蚀干部来扩大自己的利益。作为一个生意人，经过我的算账，腐蚀干部一点都不收益。首先不说是否能通过腐蚀干部来摆平事情的风险问题，只要企业家企图这样做，公司的管理在混乱、产品的质量在下降、服务的水平在落后，这都是一种无形的损失。如果把企业建立在腐蚀干部的基础上，一方面将面临无限多的是非，另一方面更会忽视企业的正常建设。
民营企业的创业者非常有趣，他们总是在追求自己的伟大，但事实上伟大是管理自己，而不是领导别人。企业家不能忽视和社会良性的透明的互动，不能忽视社会的道德期待，不能忽视对制度的遵循，这就是要管理好自己。比如说个人的生活习惯要管理好，对自己的业余时间要管理好，比如有些企业家喜欢赌博、纵酒等，所以说看一个企业是否健康，就看企业家下班以后和谁在一起。另外，对子女的管理、对家人的管理、对社会关系的管理都很重要。
民营企业家很容易忽视钱以外的东西，比如价值观。企业要有正确的道德评价，企业家要有正确的价值观。企业家要把不确定的事情确定下来，君子立恒志;企业家要把算不清的账算清，这个账不是财物上的账，而是价值观上的账;企业家要使忙碌的自己解脱出来，做自己该做的事情，并仅做自己改做的事情。此外，企业家还要注意体制环境、法律环境和道德环境。
民营企业组织变革大概有三个阶段，个阶段从改革开放初到1993年，是江湖组织或家族组织，特点是没有把手选择的规则、没有退出规则;第二阶段是1993年到2001年，进入公司法时代，组织上进行退变，有江湖兄弟变成股东;第三阶段是2001年以后，进入营收时代，公司的治理形势更加多样，有注册有限公司、合伙公司、股份公司等。所以说民营企业想要发展得好，组织变革要“先做衣服后长肉”，你不能等到自己很胖了，把衣服撑坏了，你才想到去买衣服，那时候衣服已经破了或者肌肉已经变形了。
人的一生都要和钱发生关系，但是和钱有关的事情其实只有三件：获利、管钱、分钱。民营企业家很容易因为分钱而吵架，这其中麻烦的问题不是怎么分谁多谁少，而是按规则分还是不按规则分。民营企业一般按照本能分，如按兄弟、父子这样来分，靠这样来分钱是不能持久的，这是中国传统的分钱方法，也是不规范的。在栽树的时候就把分苹果的方法规定好了就比较妥当，这样就不会在苹果熟了之后发生混乱。企业要建立长期的激励体制，就必须有明确的战略、愿景和业绩考核体系，以避免组织混乱。
民营企业家所面对的退场的问题，再好的节目都有结束的时候，再伟大的也有谢幕的时候，作为一个民营企业家总有不干的时候。退出机制很重要，目前中国民营企业能圆满退场的就是把企业卖掉，比如乐百氏的老总。对多数企业来说，想退出又不卖企业，的方法就是把企业做规范、把是非减少。
老板不管事情大小，都要亲自过问和参加。“每件事我不经手就一定会出错”，这是这类人经常引以为豪的一句话。事实上，无法独立的下属出错的可能性更大。此外，事必躬亲的老板也无法留住真正的人才，因为有创意、有能力的人绝不对人唯唯诺诺，唯命是从。
老板不知何所取、何所舍。不懂得有所得，必有所失。抓鸡又不愿蚀把米，结果只能是两手空空。知所取、知所舍是成功老板必备的条件。
老板有积极性，但缺乏耐心，缺乏韧性。刚刚制定的方案，在实行三天之后就将之取消。更令人沮丧的是，根据他的指示而做成的计划，也往往石沉大海，难以坚持。你会发现，企业是上上下下都在忙着收拾残局，忙着挖东墙补西墙。这种人一天到晚都在提新药方，但他永远不会相信，有些疾病只有时间可以治愈。
老板不能客观地评价职工的绩效。即使你做好99件事，但第100件事你办砸了，你在他面前很难再有翻身的机会，除非你保证，你的工作成绩永远令他满意，否则你应随时做好被开除的心理准备。
老板喜欢将宝贵的时间耗费在感情纠纷的处理上，无法冷静地经营企业。
老板常说的一句话是：“赚这么多钱对我并没什么意思。”企业主要的任务之一就是追求利润，这一点何必刻意加以否认呢？
老板通常分不清善意的批评和恶意的攻击，更分不清真心的赞美和别有用心的谄媚。我们不能期望老板听到批评时能心花怒放，但若是善意的批评妨碍了员工在企业的发展，则人人会噤若寒蝉。长此下去，除非老板能发现问题，否则企业的经营将永远不能获得改善。更重要的是，这种环境具有反淘汰的作用。小人当道，正直的员工不受重用，固守原则的员工则一心离去。
这个毛病的病根其实还是疑心重，老板身边会有两种人，一种是“前线打仗的”，一种是“后方出谋划策的”，往往后方的人由于职能所致提出一些意见（也有些后方的人是由于无所适事，只能以提出某某有问题来体现自己的价值），而这些意见事老板喜欢听的，因为你在前方打仗就必需给你“大权在握”，但又担心你中饱私囊。而后方的人无法和实际利益接触，所以老板会更放心一些，也就比较喜欢听他们说的话。
劳资双方其实是公平的，在有些方面劳方永远处于劣势，而有些方面劳方永远处于优势——那就是老板毕竟不能所有的事情自己去做。所以当老板的既要让你去做，但又无法相信你。即使有些老板表面上表现出对你的信任，其实他永远都不会真正完全相信你的。所以你也要处处谨慎，不要认为已经得到老板的信任就可以了，多请示多汇报是不可避免的。不能让他觉得失控！
通常这类老板都有惨痛的经验，一朝被蛇咬，终生见绳惊。这种人疑心沉重，不相信任何人。跟随这种老板，心理负担过于沉重。
凡是老板都讲规矩，他们懂得企业没有规矩不成方圆，因此私营企业大多有一套规章制度，执行起来也不含糊。但是就在老板们大讲规矩并要求全体员工都认真遵守时，老板自己却在规矩之外，或者首先破坏规矩，使得本来很严肃的规章制度成了花瓶制度，收不到应有的效果。
如果你是一位老板，现在正看本文，而且已经怒旺中烧了，那你就属于心胸狭窄的老板。心胸狭窄的老板手下难出大将之才，因为他眼中容不下才能超越自己的属下。
