[摘要]四年前，我有一种强烈的直觉，这家公司有着优秀的企业文化与治理准则，在未来相当长的一段时间，它都不会遭遇明显的管理瓶颈。因为即便当时该公司规模尚小，但它的基因中已隐隐有一线企业的器宇。
2014年底，当我身边那些“做大做强”的朋友屡遭黑天鹅之变时，我在一份专业性刊物上看到了陈玮的好消息。他的公司本年度销售收入突破40亿元，其细分市场份额由去年的全国第六位跃居亚军，被称为业内成长最快的企业之一。
让我们看看这个震撼人心的真实案例吧。
这个叫陈玮的服装公司老板，41岁，平头，戴眼镜，脚边放着一只篮球。他坐在离我一米远的一把椅子上。我注意到，那椅子确实磨出毛边了。他和我熟悉的绝大多数民企老板都不太一样。
老板们梦寐以求的管理目标，这家企业已然实现
2010年春天，我去陈玮的公司实地拜访。通过在车间实地踏访，我简直惊呆了，这家企业的管理水平完全颠覆了我的第一印象。
其一，C公司的员工平均年龄25周岁，在同行中，以优良的教育背景著称。车间工人全都是大专以上文凭。
其二，陈玮的确很少到公司来。上周，他只来了两天，呆在公司的总时数不超过五个小时。
其三，陈总没有封闭的独立办公室。他所谓的办公室，只是加了一层磨砂玻璃的大格子间。他那把椅子，从1998年一起坐到现在，靠背上都磨出毛边了。
其四，他对产品品质与服务有近乎严苛的要求。所用的面料，95%以上是精制纯棉，连背面夹缝处都不能有一点儿粗糙的线头。门店的装修必须尽善尽美，哪怕一盏射灯光线发黄，店长都要受罚。对经销商承诺的供货期，不许延误一天。
其五，即便车间员工，都能相当准确地报出公司主要的市场与财务数据。
我迫切想知道，劳动密集型产业、高学历员工、每周只工作5小时的老板、充分授权的职业经理团队、朴素到接近残破的办公区、臻于完美的产品标准……陈玮是如何把这些因素协调在一起的。
如何实现高授权下的有效“控制”？
坐在陈玮的大格子间里，你会有一种强烈的直觉：虽然从外在发展路径来看，C公司并无特殊之处，但它已然奠定了优秀的企业文化与治理准则。
C公司第一个引人瞩目的特征，就是它的老板（创始人、持股80%的大股东兼现任总经理）每周在公司的时间不超过5小时。不超过5小时？这个数字意味着什么？
意味着公司日常经营中，大大小小的事儿不用老板拍板；意味着OA系统中所有流程的最终签批人是各位副总经理，总经理不予监察；意味着副总们在职责范围里必须自己做主，没有英明神武的老板可依靠，出了差错，也绝没有“个子更高的人顶着”；意味着各个部门必须在没有强人铁腕统筹的情况下，主动配合、协同作战。
这听起来很简单，不简单的地方在于：陈玮如何在高授权的情况下，有效地“控制”这家公司？
在回答这一问题前，让我们彻底抛开管理学教科书中的煌煌大论，进入C公司的成长背景：
与绝大多数草创民企一样，陈玮凝聚团队的首要因素是感情。“对员工来说，你怎么严厉批评他们都没有关系。他们都知道我脾气不好！但你必须要让他们知道，我心里始终装着他们，永远都和他们在一起战斗。”
公司规模尚小时，他常和员工一起吃饭、打球。公司大了，他坚持和基层员工平等的工作条件——一样的办公环境、一样的制度约束、一样的朴实心态。前一条，在民营企业中，是司空见惯的，我们见过太多胼手胝足、情比金坚的创业团队；后一条，却是少见的。它体现了陈玮高度的自律：和基层员工一样坐格子间，一样坐磨破了毛边的椅子，一样用质地粗糙的玻璃杯喝水。
陈玮坚持，对自己的团队必须有真诚而深沉的情感投入。他从来不是马大哈式的老板，相反，他非常细心，对周遭众人的言行举止、情绪起伏十分敏感。当下属之间发生分歧时，他第一时间帮他们排解心结，不让摩擦加剧、留下芥蒂。
最重要的是，他这个大股东兼总经理和员工一样，脑袋上带着法治的紧箍咒。各位副总经理、各职能部门每年和公司约定目标责任，不达标者，要接受惩处。他自己也一样。陈玮给自己拟定的条款是：如果他对经销商、对员工、对市场的承诺在规定时间内没有兑现，他自己轻则全年分文不取，重则就地下岗。
“不能因为身份、角色不同，就给自己开后门、行特权。我们是一个团队。他们种地，我也种地；他们挑粪，我也挑粪。我可以一周不到公司，但我要让员工心里都明白，他们在地里忙活，我会一直坐在田埂上陪着。要不，员工的心就和你慢慢远了。
我的角色是要让大家清楚知道，人心才是最珍贵的。我常和同事说：身家亿万又怎么样？厂房、货物、存款……全是身外之物，说不定一把火烧掉了，一夜之间统统消失不见。你们才是我最大的财富、最宝贵的资产。只要这个团队还在，三年内我们就可以再造基业。”
企业的成功基因－－承担责任
“请问你在公司里扮演的角色是什么？”我曾问过数百位企业家这样的问题。
“就是承担责任！”只有两个人，不假思索地这样回答。一个是这家公司的陈玮，另一个是万科的王石。
“为什么是‘承担责任’？”我曾颇费解地追问王石。
“因为这个现实世界中，不承担责任的人太多太多了！”王石用他惯常的、很戏谑又严肃的口吻解释：“你是企业的老板，你拥有100%的产权，你就一定会对企业承担责任嘛？这是王石对“责任”的理解。
2007年前后，公司曾因业务量激增、数次逾期交货。到了10月份、甚至11月份，棉衣还没有做出来，不得不一次次对经销商食言。
陈玮获知这一情况后，召集了全体经销商开会，当场立下军令状。“我向他们鞠躬，只说了几句话：各位，请给我一年时间。如果明年货期还是赶不上的话，我立刻滚蛋回家。我不能呆在这个位置上害你们。我一定会请有能力的人来帮你们做。”
当日，生产副总主动找到老板：“陈总，你给我时间，明年我搞定。如果能搞得定，我好歹是一个爷们。搞不定就是孙子，立马走人。”
陈玮只答了一个字：“好”。
从此，即便是赶工最急的旺季，C公司也没有出现过逾期交货的现象。
事后，陈玮这样向我解释他的心态：“我的客户（指经销商）都是好多年一点一点积累起来的，我不能让他们伤心。怎样才能不让他们伤心？说空话不能解决问题，关键是你要说到做到。我们公司的游戏规则就是这么简单，谁搞不定，就立刻收拾东西滚蛋。我对别人这样要求，对自己的要求当然更严格。
我的团队都知道我的规矩，他们没有二话。我跟他们说，我天天打高尔夫，这个你管不了我。但是我必须承担质量、货期、销售、设计每一个环节全部的责任。任何一个环节没有处理好，我都应当负全责。我先炒了自己，先打包滚蛋，你们自己看着办。
我说这些话，没有一点虚套，没有一点含糊、姑息的成份。他们都知道我的原则。我一直都是这样，言出必行。”
四年前，我有一种强烈的直觉，这家公司有着优秀的企业文化与治理准则，在未来相当长的一段时间，它都不会遭遇明显的管理瓶颈。因为即便当时该公司规模尚小，但它的基因中已隐隐有一线企业的器宇。
2014年底，当我身边那些“做大做强”的朋友屡遭黑天鹅之变时，我在一份专业性刊物上看到了陈玮的好消息。他的公司本年度销售收入突破40亿元，其细分市场份额由去年的全国第六位跃居亚军，被称为业内成长最快的企业之一。
