中国企业渠道发展模式路线图

        随着中国市场经济、消费水平的提高与消费结构的多层次出现与成熟，啤酒市场与行业的竞争目前已经进入白热化、同质化的程度。而渠道作为联系企业与消费者的桥梁和纽带，作为产品从企业通往消费者的必须通道，显得更加重要。对于啤酒企业来说，现代的竞争很大程度上集中在渠道的层面。品牌的差异性不足以成为引导消费者，并使消费者追随的关键性因素。所以渠道竞争则是市场竞争的焦点之一。没有竞争就没有发展，没有竞争就没有创新，啤酒厂商之间的战争都是在渠道间展开的，渠道也是厂商与经销商博弈的筹码。随着渠道竞争层次和程度的不断提高和加剧，啤酒行业的渠道模式也正在发生着重大变革。

啤酒行业的发展也正如其它行业一样，经历了从初始阶段、发展阶段至成熟阶段的整个过程。在每一个阶段，都伴随着适合时代、经济与市场背景的特定的渠道模式的应运而生。

啤酒企业所经历的渠道模式主要有传统的区域市场总代理制、多级批发模式、经销模式及渠道扁平（或自建渠道）＋深度分销模式等现代渠道模式的演变。每一种模式的兴起都与当时的市场环境与啤酒企业内部的状况、组织有关。下面以啤酒企业不同的发展阶段产生不同的渠道模式进行分析与研究。

当然，以一管而窥全豹，啤酒行业渠道模式发展的规律，其实与其他行业渠道的发展基本路径是相同的或相似的，所以，对啤酒行业渠道模式规律的研究，对其他行业也具有参照和借鉴的作用。

区域市场总代理制：这是一种最为原始的渠道操作模式。同时反映了当时的啤酒行业中大多数的企业还处于一种生产型的体制，即酒香不怕巷子深、皇帝的女儿不愁嫁，是其深刻的思想写照。厂商之间具有完全、独立的分工。其产生背景是当时市场竞争环境的相对平和，竞争品牌的数量有限，而同时企业内部的营销组织机构不健全及营销能力基本空白的情况下。

所谓的营销，对于当时来说，只是一种交易型的买卖。啤酒行业的早期的区域代理商基本上都是一些批发糖、烟酒等品类的副食批发商。当时的啤酒品类并未对消费者形成一个强势的品类概念。因此，啤酒企业只是利用当时的糖、烟酒批发商现有、相似的渠道资源运作与分销啤酒。因此，区域市场总代理制是最适合当时市场环境的一种渠道模式。

在这种模式中，所有的当地区域的市场操作与规划由代理商全权负责，厂家只是以底价或返利的方式与代理商结算。此种模式主要的特点便是厂家操作非常简单，不需要很复杂的营销组织和营销管理。所有与当地市场有关的一切交易活动都由代理商全部负责。

多级批发制：随着中国改革开放与个体私营经济的兴起，二级批发与乡、镇批发商（三级）等渠道成员不断加入到整个啤酒分销产业链条中来，于是，多级批发制应运而生。

此种模式可以描述为：厂商 一级批发商 二级批发商 三级批发商（大部分为乡、镇批发商） 终端 消费者。 因中国的幅员辽阔，此时的啤酒消费结构从少数人群逐渐扩散到各个阶层的人群，于是催生了这样的多级批发的渠道链条的形成，由此满足宽泛分销的目的。

当时啤酒行业整体的利润空间还可以满足各个渠道成员对于分级利润的要求，并能够支持各级批发商的运作。此时，啤酒的消费渐成主流，市场容量不断扩大。但此种渠道模式的缺点是渠道长度过长，中间费用消耗很大，市场反应不灵敏。在此阶段，很多批发商除了分销的功能外，还承担了部分的物流配送的功能。这种渠道架构往往是处于发展中的啤酒企业大多采取的一种操作模式。

经销制：随着啤酒行业的发展进入成熟阶段，啤酒市场容量不断扩大，使某些具有眼光和资金的批发商转变为可以在一定程度上运作市场的经销商。不少经销商的快速壮大与发展，加速了对区域、行业内其它经销商和二批商、三批商的兼并和垄断，渠道的扁平化和垂直化进程将会加速。

所谓的二级经销制可以理解为：厂家 一级经销商 分销商 终端 消费者。在此种渠道模式下，一级经销商承担了更多的市场操作与资金垫付的职能，完全不同于以往的一级批发商只是单一的物流、分销的职能。这也是由于随着啤酒行业的发展、竞争品牌的增多，消费层次的升级所导致的，这是一种符合对市场的竞争、细化操作要求的一种渠道模式。

经销制＋深度分销体系的渠道模式：这是目前大多数强势啤酒企业所采取的渠道操作模式。此种模式的真正本质在于厂家在经销制的基础上更加强了对经销商与终端的管理与控制。也是啤酒行业发展成熟与行业竞争白热化、同质化的一种表现。

传统的啤酒销售长渠道（厂家――一批商――二批商――终端――消费者）逐步被短渠道（厂家――一级经销商（分销商）――终端――消费者和厂家――终端――消费者）所代替。市场竞争尤其是终端竞争的加剧，对企业物流速度和终端控制力提出了更高的要求，实现渠道的扁平化是企业的必须选择。为了直面激烈的竞争，并更加细化和深度运作市场，深度分销体系也在此刻应运而生，以弥补经销商在渠道建设、管理与市场操作方面的劣势。同时，也是厂家跳过经销商，直接对分销商与终端的一种掌控，并能够在对经销商与分销商输出管理的过程中去规范其行为，使其深控于企业的整个系统之内。

这种模式的起源源于现代啤酒的市场资源是有限的，龙其是终端的资源，成为厂家与厂家、厂家与其下游的经销商之间抢夺的对象，也是啤酒厂家在越来越完善其自身的核心竞争能力之后与其下游经销商博弈的结果。这种模式的本质在于全方位的体系竞争，即包含所谓的营销体系、生产体系与供应链的体系竞争，而不是头痛医头、脚痛医脚的依靠单点去取得竞争的胜利。

对于深度分销体系，其最终的目的便是啤酒厂家对于终端的直接掌控。对于成熟的啤酒市场，现在的国内竞争基本上存在于渠道价值链中终端层面的竞争。品牌竞争对于中国的啤酒企业来说，还远没有到那种层面。

对于现代的啤酒企业来说，单一层面的优势或长处并不能有效取得残酷竞争的成功。随之而来的是包括产品、生产、工艺、渠道、终端的多层面的、全方位的体系竞争。尤其是终端层面的竞争，面对面的抢夺客户资源，是考验啤酒企业的生存能力的直接体现。于是，深度分销体系便应运而生，无论是啤酒企业，亦或是快速消费品企业，均将此体系应用至深至髓。笔者所理解的深度分销体系从本质上来说，便是将市场分割成更为细小的单元，大大缩小管理范围。在此微小的范围之内，进行深耕细作。

但随之而来的问题是：区域如此之大，如何将此体系完全复制到位，并坚持执行下去，也是深度分销体系成功的关健所在。

其中，重中之重的第一步便是体系的规划与设计是深度分销工作开展进行的第一步。基本上可以实现深度分销的区域市场一般是企业的战略和重点市场。实施深度分销意味着企业将投入大量的人力、物力与财力去耕耘这块市场。因此，非战略市场或边缘性的市场如果企业暂无法顾及，可无需导入此体系。

深度分销体系的设计原则应坚持以标准化的原则作为方向，并可依据不同区域的状况有所略微调整以可适用于区域特点。在此所阐述的标准化的含义便是一个业务或是高代尤如一个棋盘中的一个棋子，能够使其在每一个流程、程序与语言都可以标准化的工具来衡量其行为，并可以实施监督与管理，使整个销售团队的行为在可控的范围之内。

深度分销的执行无法完全依靠经销商或分销商去完成。只能以企业自设的办事处或分公司将此体系执行下去。能够做到深度分销体系的啤酒企业一般均在区域市场设立分公司或办事处或工作站，以协助经销商或分销商完成深度分销的工作。

确保深度分销体系准确完成的最为基础的保证体系便是上至分公司办事处的总经理或经理，下至业代、高代、销售经理、区域经理、大区经理和工作站（营业所）主任的绩效考核体系。这是保证深度分销执行到位的基本约束条件。换句话说，在执行深度分销体系的啤酒企业或快速消费品企业，如果没有一套完整、可执行到位并易于操作的绩效考核体系，即使深度分销体系设计得再完美，那也是悬在空中的一个楼阁，也会被各个区域的销售人员和区域经理抛弃在一边。

同时，深度分销体系最为关键的执行岗位便是业代与高代的一线销售人员，他们依据指令与政策去延伸并执行他们所管理的定点事务。但如何保证这些一线销售人员确实做了什么、在哪里做的及如何做的，由此后续产生的监督与督导体系、全过程追溯体系是企业总部对于分区的一套检查并验证的工具与方法。因此，用一句话来概括深度分销体系的开展关键就是：在几大系统的支持下，坚定不移的执行力是保证整个系统正常运行的关键。

沈志勇简介

上海超限战营销策划机构总经理，叶茂中营销策划机构原策划总监，上海某著名服装企业原营销总监。

已出版营销专著《谋势》、《谋划》，《重塑中国商业模式》一书即将出版。

15年营销策划与市场实战经验，《销售与市场》第一营销专家团成员、营销高级研究员；《糖烟酒食品版》食品产业顶级专家团顾问；率领超限战策划机构获得“2007最受中国企业欢迎的十大营销策划机构”称号，业内称“机会猎手”，长于商业模式/营销模式/品牌模式的打造；长于打造新品类；长于打造新产品；长于帮助品牌快速崛起，快速突破市场。

曾为中华香烟、五粮液、上海泰昌养生足浴盆、塑年堂生发黑发连锁、广州娇雪贝儿美容连锁、上海彩翼家纺、广州电信、中华英才网、牧高笛户外休闲服、雪龙人内衣、天蚕羽绒内衣、361度运动用品、沃特运动用品、梦娜袜业、雅客集团、泡吧饼干、红桃K、广州中药一厂、WNQ健身器材、煜华珠宝连锁等100多家企业进行过整合营销策划和品牌打造。

信息来源：价值中国网 沈志勇